logo

В период шторма: важно найти “точку минимальной устойчивости” бизнеса

photo_2020-05-14_21-34-46.jpgМногие руководители считают, что антикризисное управление – это не их работа. Но создание организаций, способных эффективно действовать в условиях неопределенности, требует нового мышления – и оно должно распространяться сверху вниз. В рамках онлайн-дискуссии Клуба Первых Сбербанка основатель группы компаний Ideas4retail (Hamleys, Imaginarium, Cook House и др), создатель сети re:Store Евгений Бутман и совладелец и член правления QIWI Сергей Солонин обсудили, как в текущей ситуации увеличить доход компании и уйти в новые ниши.

Основные принципы проживания предыдущих кризисов, которые сейчас являются ключевыми в принятии решений 

Сергей Солонин в предыдущие кризисы также искал новые стратегии, возможности, выходы на новые рынки. Этот кризис не отличается сильно, ну кроме того, что мы пока не знаем, сколько это все будет длиться, и поэтому выход пока планируется очень виртуальный. 

photo_2020-05-14_21-33-10.jpg

Самое главное - не унывать. Необходимо быстро принимать решения. Сейчас очень сложно что-то посчитать, спрогнозировать, все модели находятся в сильном разбросе. Вот и поэтому не унывать, я как раз из тех, кто что-то делает обычно в кризис, а не просто сидит. Сейчас наша компания пытается сократить касты, настроить кампанию на долгосрочное выживание. 

Евгений Бутман также считает, что кризис - это неплохое время для любой трансформации, для поиска новых бизнес идей. В предыдущих кризисах, мало кто на стадии первой половины кризиса, думал так много о возможностях стратегии, как это делают многие сейчас. Есть известные пять стадий подготовки к смерти: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. Чем быстрее предприниматели переходят к стадии принятия или сразу начинают с нее, тем проще думать о будущем. 

photo_2020-05-14_21-34-39.jpg

Возможности, связанные с окончанием этого кризиса, могут быть довольно неплохими. Если вспомнить кризис 2008 года, то Евгений Бутман начал бизнес в европейских странах, изменил модель, одну ритейл-компанию превратил в ритейл-группу за короткий срок и так далее. По словам эксперта, это произошло, потому что была возможность как у предпринимателя отрешиться от суеты рутинных операционных задач и решения краткосрочных антикризисных вопросов. 

Что предпринять, когда кризис начинается или усугубляется 

Сергей Солонин рекомендует в первую очередь подсчитать свои финансовые возможности, это важно для выживания компании. Также важно находиться в “человеческом” контакте с командой, и внешним миром. В этот конкретный кризис важно обеспечить безопасность людей. 

Евгений Бутман считает, что первая жертва, которая происходит в каждый кризис - доверие между партнерами, контрагентами и так далее. Очень важно, чтобы компания или люди, которые руководят компанией, сохраняли прозрачные и доверительные отношения со всеми. В дальнейшем, это вернется многократно. 

Еще один принцип - это лидерство. Либо это командное лидерство, либо собственник демонстрирует, что он понимает, что он делает, а если нет, то открыто об этом говорит. В любом бизнесе есть плюс-минус пять компонентов: люди, деньги, поставщики, покупатели и внутренние бизнес-процессы. Безусловно, если у вас нет денег, или они вот-вот закончатся, то у вас нет пространства для маневра. Поэтому безусловно, должна быть некая подушка. 

photo_2020-05-14_21-34-41.jpg

У Евгения Бутмана есть концепция “точка минимальной устойчивости”. Мы сокращаем компанию до этой минимальной устойчивости и имеем возможность развернуть бизнес назад. Все, что ниже этой точки, - “зоны деградации бизнеса”. То есть, когда вы заходите ниже этой точки, вернуться назад уже невозможно. Вы потеряли ключевых людей или продукт, или ключевых клиентов, поставщиков и не сможете их никогда вернуть. Для каждой компании при сокращении затрат, при формировании денежной подушки важно не уйти в эту деградацию бизнеса. 

В кризис проверяются на прочность ваши отношения с дебиторами и с кредиторами. У кого есть банковские кредиты, их необходимо срочно реструктурировать на долгий срок. Не платить за аренду, не платить за кредиты, не платить за связь, за маркетинг, за любые затраты, которые так или иначе, можно отложить, реструктурировать. Даже если это решение жесткое и неприятное, важен честный и открытый диалог, потому что он позволит вернуться после кризиса к нормальному функционированию. 

Как действовать в условиях неопределенности: планировать и принимать решения, не понимая, когда будет пройден пик кризиса

По словам Евгения Бутмана, единственный способ - сценарное планирование. Условно говоря, первый сценарий - все закончится в середине мая, второй - в конце июня и третий - в сентябре. Вы рассчитываете ваши ресурсы, составляете финансовую модель. Фактически, когда вы не знаете, где дно, важно именно грамотное управление финансовыми ресурсами, поэтому роль финансового директора и финансового менеджмента в целом сильно возрастает. Всем, у кого финансовые менеджеры не являются супер профессионалами, стоит начинать искать профессионалов. Именно финансовый менеджмент в первую очередь должен сохранять хладнокровие. Нужно постоянно “держать руку” на финансовых ресурсах. Руководители компаний, которые в первую очередь сосредотачивались на продажах или на продукте, должны в кратчайшие сроки пройти университет финансовой грамотности. 

Сергей Солонин рекомендует рассматривать новые стратегии выхода из кризиса. То есть думать больше не о текущей ситуации, а в целом посмотреть, как изменится рынок в будущем, какова будет динамика выхода из кризиса и какие возможности это новая динамика даст. 

Полную версию дискуссии Клуба Первых Сбербанка можно посмотреть по ссылке


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia