logo

Сергей Елисеев: «Выйти из операционного управления — это не в совете директоров заседать»

photo_2020-01-16_20-08-36.jpg

Тема выхода собственников бизнеса из операционного управления становится все более актуальной. «Выход» нужен в случае, когда собственник решает заняться новым проектом, изменить место и образ жизни, или передать компанию по наследству. Независимый директор, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров Сергей Елисеев рассказал Realist Media, что владельцу необходимо сделать перед тем, как передать управление бизнесом совету директоров.

Есть расхожее представление о решении такой задачи: необходимо нанять генерального директора, создать совет директоров, описать бизнес-процессы, регламенты и внедрить KPI и прочее. Все это одинаково актуально для любой компании, чтобы ее улучшить, но не полностью отвечает специфике цели «выхода из операционки». По аналогии настройка двигателя, заправка топлива и включение «зажигания» необходимы, но все же тут недостаточно специфики для победы в гонке.

Выход владельца — вход наемного менеджера

Успешность выхода из операционного управления определяется качеством создания в пространстве компании новой позиции — наемного СЕО (отдельно от функций владельца) как ключевого элемента управления. На практике встречаются три типичные сценария:

1. Наняли нового генерального директора на машиностроительное предприятие. Он взялся активно консолидировать функции и ресурсы управления, избавляться от неэффективных схем. Если до прихода нового CEO функциональные директора напрямую обращались к собственнику-гендиректору без особой подготовки и быстро решали свои вопросы. Теперь потребовалось прорабатывать предложения и согласовывать с дополнительным звеном, с их точки зрения. Начался скрытый саботаж и противодействие. Собственника не явно поставили перед выбором «или мы, или новый варяг» в более приятной формулировке: «только вы можете управлять таким уникальным предприятием, то есть нами». Поскольку решение собственника выйти из операционного управления не было на 100% обязательным, то ему «пришлось вернуться».

photo_2020-01-16_20-03-00.jpg

2. На другом промышленном предприятии наняли компромиссного кандидата, разумно предполагая избежать конфликтов. Он внимательно знакомился с делами, консультировался с топ-менеджерами по всем вопросам и избегал конфликтных ситуаций при принятии решений. Фактически он стал заложником всех возможных компромиссов и не смог принять ни одного существенного решения. Все важные вопросы и судьбоносные решения возвратились к владельцу. Другими словами, появился еще один заместитель, ожидающий принятия решений. Все списали на личные качества кандидата и расстались с ним. Со вторым новым СЕО история повторилась. Поскольку у собственника был «железобетонный» мотив и решение, то была и третья — удачная попытка. Таким образом через повторяющиеся итерации произошла адаптация компании под новую должность наемного СЕО.

3. Владельцу транспортно-логистической компании потребовалось гарантированно выйти из операционного управления в течении 4-5 месяцев. Для решения задачи интеграции на время наняли интерим-менеджера с сильными управленческими компетенциями, без отраслевого опыта. СЕО-интерим одновременно создал новую должность и снял негатив от внедрения непопулярных для функциональных директоров решений. Дискредитировать интерим-менеджера не имело особого смысла, поскольку он все равно уйдет в короткой перспективе. Для функциональных директоров важнее подготовиться к приходу постоянного менеджера. Через семь месяцев интерим-менеджер передал пост, и регулярный менеджер с отраслевыми компетенциями пришел на подготовленное место.

Поскольку трудно найти одного специалиста, который одинаково хорошо решает задачи «расчистки места» и вовлечения руководства, то решением будет 2-этапная передача управления

Передача полномочий и новая форма управления

В любом сценарии важным организующим приемом выступает разделение полномочий между владельцем и наемным менеджером. Конечно, есть юридические документы (устав, положения и прочие), но они написаны в соответствии с юридической логикой и не отражают тонкостей переходной ситуации. Например, в документах указано, что СЕО может нанимать и увольнять всех сотрудников. А как на самом деле? При каком условии новый СЕО может уволить функционально «слабого» директора?

Создание работоспособного, а не формального разделения полномочий требует глубокого и содержательного участие двух сторон: собственника и нового СЕО. При этом определяются зоны совместного принятия решений, зоны невмешательства, полномочия в отношении людей и ресурсов. В течение переходного периода распределение обязанностей может изменяться.

Кроме вхождения наемного СЕО и наделения его полномочиями, стоит еще одна управленческая задача — направлять и контролировать работу менеджмента и компании. Просто продолжать прежний формат управления с новой позиции владельца невозможно. Нужна новая система управления, исключающая дублирование СЕО и отдачу множества мелких прямых указаний.

photo_2020-01-16_20-02-56.jpg

Обычно в таком качестве пытаются использовать бюджет и бюджетирование. Но есть примеры, когда по бюджету все выполнено на 100%, а реальное положение компании соответствует потере конкурентной позиции на рынке. Или бюджет показывает выполнение плана и даже двадцати процентный рост продаж в отчетном году, но реальный рост составляет до 60% в год в соответствующем сегменте рынка. То есть только бюджетных показателей недостаточно.

Действенный способ направления и контроля — это конкурентная стратегия, которая определяет сумму конкурентных преимуществ и способы их достижения. Она является техническим (точнее управленческим) заданием менеджменту и определяет, как компания будет развиваться и какую позицию занимать на рынке. Кстати, популярные KPI — это оцифрованное отражение стратегии на различные должностные уровни.

Контроль реализации стратегии вместе с бюджетом дает полную картину и оценку работы менеджмента.

Заключение

Совет директоров — отличное место для осуществления собственником стратегического управления и владельческого контроля только после того, как «операционку» передадут наемному менеджеру. Обычно совет директоров проводит одно заседание раз в полтора-два месяца и принимает решения голосованием. Такой формат позволяет влиять на уже существующее операционное управление, но не позволяет тонко и динамично настроить его передачу, за обычно-планируемые 3-6 месяцев. Успешность выхода владельца из «операционки» определяется качеством реализации этапов:

1. формирование должности нового СЕО;
2. разделение полномочий наемного менеджера и владельца;
3. конкурентная стратегия — инструмент контроля работы менеджмента и развития компании без подмены и дублирования СЕО.

На этом строится уверенное управление через совет директоров, который отражает интересы владельца, включает независимых директоров, имеет профильные комитеты, планы и регламенты, оценивает качество своей работы и вознаграждает членов совета директоров.


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia