logo

Принципы управления от совладельца «Белой дачи» Виктора Семенова

семенов1400700.jpg

Председатель наблюдательного совета группы компаний «Белая дача» Виктор Семенов в интервью Realist рассказал о том, как ему давался переход на стратегический уровень управления, с какими рисками и соблазнами пришлось столкнуться, а также о том, как воспитать преемника.


Виктор Александрович, Вы на «Белой Даче» начали свою карьеру, как известно, помощником бригадира. Были руководителем совхоза, генеральным директором. Сейчас возглавляете Наблюдательный совет. В какой момент Вы для себя поняли, что компании нужен совет директоров?

Это произошло естественно. Если бы я в свое время не ушел в политику, может быть, до сих пор был генеральным директором. Перед Вами мог бы сейчас сидеть эдакий забронзовевший человек, словно из анекдота про советского ответственного работника, которому еще вопрос не успели задать, а он уже все знает и отвечает.

Так сложилось, что в 1990-ые я почувствовал, что нужно идти во власть. Тогда в политику пошли те, кому было совсем уж тяжело на местах, – учителя, врачи, заведующие лабораторий. С ужасом смотрел на то, что происходит: принимались популистские законы. Так что нужно было идти и представлять интересы отрасли. Трижды был депутатом горсовета, дважды депутатом областного совета, трижды депутатом Госдумы. Поначалу совмещал политику с работой на предприятии, насколько это было возможно. Когда вышел на уровень правительства и Госдумы, времени не стало совсем.  

Когда я вернулся в бизнес, у меня было большое желание снова стать генеральным директором. К тому времени я был основным акционером и, соответственно, понимал, что меня отсюда просто так уже не выкинешь. В любой другой ситуации непременно вернулся бы гендиром, чтобы держать ситуацию под контролем.

Уйдя в политику, я поставил вместо себя молодых ребят, лет на 15 моложе. Серьезная разница. Это другое поколение людей: более финансово образованное, с языками дружат лучше, мозги и подходы другие. Понимал, что, если вернусь, замами они уже не согласятся быть, и я потеряю этих людей. Останутся те, которые согласны быть на вторых ролях. Значит, я разгоню «первых скрипок». Признаюсь, мне очень хотелось снова взять руль в свои руки, но я решил этого не делать. Оставил им этот руль, хотя, не скрою, в какие-то моменты очень хотелось выхватить его и взять резко влево или вправо.

Что вы делали в такие моменты?

Говорил, объяснял. Иногда мы из-за этого что-то теряли, но было понимание, что выиграем намного больше потом. Если начинаешь дергать руль, люди уходят, хлопая дверью, или перестают брать на себя ответственность за решения.

Я себя увел от операционной деятельности. У меня были свободные руки. У них была полная свобода в принятии решений с единственным ограничением в виде конечного результата. Конечно, понимал, что рискую, например, отдавая на откуп кадровую политику. Знаю же, что многие мои коллеги, отдавая руль, оставляли кадры только за собой. Но у меня никогда не было ни зависти, ни ревности к чужим успехам. Если человек работает на дело, зачем же вмешиваться. Погоны и лампасы мне не нужны.

Перед вами сидит человек, который изменился на 180 градусов. Молодежь меня изменила. Хотя во многих вещах я менял их отношение и восприятие. Например, в вопросах социальной ответственности. Они были прагматиками. Дважды два у них всегда – четыре. И не обсуждается.

Люди же любят, когда их уважают и ценят. Был такой случай, когда один из менеджеров хотел уволить работника, отработавшего на предприятии 25 лет. Я хорошо знал этого человека: уникальный специалист, но неуживчивый. Сам его хотел уволить, когда был генеральным, но сдержался. Этот менеджер мне говорит: «Платим ему такие «бабки», если что-то не нравится, пусть уходит». «В таком случае, – говорю, – отвечу тебе не как вчерашний советский директор, а как конкретный капиталист. Мне как акционеру невыгодно иметь генерального, который так рассуждает. Если руководство так относится к людям, коллективу нужно доплачивать за вредность».

Доплата за токсичность руководителя.

Точно! Хорошее выражение. Человеку нужно дать возможность почувствовать свою значимость. Расспроси его, что с ним происходит, как семья, какие проблемы – он на крыльях летать будет. Одним словом, эти разговоры не прошли даром. И мои менеджеры поменялись.

Виктор Семенов.jpeg
Фото: Алексей Сковоронский

А в чем они изменили Вас?

В моем кабинете был очень длинный рабочий стол. Тут мы собирались каждый понедельник по 35 человек на большую планерку. Молодежь помогла мне понять, что это не эффективно. Заседания шли по два часа, а иногда затягивались на полдня. Отголоски советской системы, где считалось, чем больше говоришь, тем больше делаешь. Сначала мы ушли на селекторные совещания. Те же 35 человек сидели по своим местам, но решалось все быстрее. Через полгода я уже начинал селектор и мог через пару минут его закончить.

Второй урок касался советов директоров. Они у нас маленькие. Состоят из пяти-семи человек. Есть практически во всех компаниях, которые, в свою очередь, входят в группу.  Независимых директоров не привлекаем. В этом нет необходимости. Когда-то на рынке готовых салатов мы и вовсе были одни. Сейчас занимаем лидирующие позиции. Кто лучше нас знает этот рынок? Кого я возьму независимым директором? А делать это только ради моды накладно.

Когда у нас только появился совет директоров, я относился к этому как к определенному совещанию: нужен регламент, все должны собраться, всех заслушать. Однако мои молодые коллеги  дали понять, что в этом подчас нет необходимости. Мы не дергаем на совет тех директоров, которых этот вопрос не касается. Если речь идет про крупные стратегические решения, в этом случае, конечно, собираемся все вместе.

Когда я был советским директором, у меня была такая манера: даже если внутри созрело какое-то решение, всегда необходимо выслушать всех. Чем больше разных мнений я слушаю, тем мне спокойнее. Таким образом я просеиваю свое решение через этот механизм. Идеально, когда в процессе обсуждения мы вместе пришли к нему. Но самый большой кайф, когда принимается решение вовсе и не твое как будто, хотя изначально ты его для себя определил, когда люди думают, что они дошли до него сами, и относятся к нему как к своему ребенку.

Одно из самых тяжелых подобных решений пришлось на начало 1990-ых. Несмотря на все трудности в стране мы вышли в лидеры: перешли на новые технологии и увеличили урожайность за три года в три раза. Стали номером один по всем показателям. И в этот момент я говорю: «Ребята, нужно срочно все менять. В теплицы деньги вкладывать больше не будем. Мы на границе с Москвой, а инвестиции надо делать на 20-30 лет. Через 10 лет на этом месте уже будет город. Отрабатываем новые технологии и ищем новую дислокацию».

«Кроме того, – говорю, – надо создавать холдинг, чтобы дурь каждого была видна. Каждый должен зарабатывать. У нас же 2,5 тысячи работников. Все время что-то тратят и друг за друга прячутся. Натуральные показатели можно посчитать, экономические нет.

Против этой идеи были все. Тогда я пошел другим путем: нанял фирму известного методолога и политтехнолога Петра Щедровицкого и попросил провести деловую игру, чтобы люди поняли сами, что без холдинга мы не сможем развиваться. Это стоило по тем временам каких-то космических денег. Три месяца Щедровицкий вел деловую игру для сотни менеджеров, каждую неделю по полдня. Мне туда запретили ходить, чтобы я не давил на людей. Проходит три месяца, и Петр приглашает меня на последнее заседание. Слышу, не только руководители, но и бригадиры говорят: «Конечно, агрохолдинг – это единственный выход».

Знаете, переделать советские мозги – это сложная задача. Сегодня молодые команды, которые приходят в бизнес, на порядок гибче и лояльнее к акционерам. Это совсем другие люди: в них нет этого ощущения какой-то незаменимости, собственного величия, доходящего до косности, нет сопротивления новому. Когда мы внедряли новую технологию капельного полива на «Белой Даче», главный агроном поставил ультиматум: или она, или новые технологии. Пришлось уволить.

С искушением отобрать штурвал управления вы справились, а какую роль оставили для себя?

Стратегическое управление: понимать, куда движемся, плюс контроль за финансами и вопросами качества. Часто бываю в разных подразделениях, общаюсь с людьми. Еще одно направление – социальное и благотворительное. Я считаю, что каждый бизнесмен на определенном этапе должен заниматься социальными и благотворительными проектами. Иначе для чего тогда вообще зарабатывать?

семенов и сын1400700.jpg
На фото: Виктор и Антон Семеновы


Хочу поговорить с вами о вопросах преемственности в бизнесе. Одну из компаний в группе возглавляет ваш сын Антон Семенов. Вы как-то специально и заранее воспитывали его, чтобы он стал генеральным директором?

Я, конечно, был уверен, что так и будет. Хотя был период, когда он учился в МГУ и подхватил синдром «золотой» молодежи. Тем не менее я всегда ему доверял, поскольку считаю, что чем больше запрещаешь, тем хуже. Важно самому научиться отказываться от чего-то. Вы знаете, лет 20 назад мы с женой вместе с детьми ходили даже по ночным клубам. Старшая дочь тогда как раз вернулась после учебы из Америки, пыталась восстановить контакты, начались какие-то тусовки, дискотеки. Мы иногда с женой просили взять нас с собой. Вместе с ними танцевали, общались, пили коктейли. Делая это, я понимал, что, если мы пару раз с детьми сходим в какой-то клуб, то после они уже будут вести себя иначе в нем.

Однажды сын сказал, что ему неудобно брать у меня деньги на дискотеку, и попросил устроить куда-нибудь к себе на работу, однако так, чтобы можно было совмещать с учебой. Нашелся неплохой вариант. Он стал помощником бригадира грузчиков. Мы как раз только построили первый логистический парк. Работа сложная, механизированная, но приходить можно было хоть утром, хоть вечером.

Потом он стал менеджером в нашей девелоперской компании. Ему дали один небольшой проект – жилой дом. Смотрю, ему это понравилось. Скромная работа, невысокая зарплата. Он понимал, что за ним стоит папа. Расслабился. Опять дискотеки и «золотая» тенденция.

Как только была возможность, позвал его поработать заместителем директора в реальной производственной компании. Он отказывался, но я уговорил. Всегда ему говорил: «Антон, запомни, русское купечество вырождается, как правило, в третьем поколении. Это кто-то из великих сказал. Первое поколение работает не покладая рук, зарабатывая первичный капитал. Второе, глядя на родителей, тоже усердно работает, но уже начинает задумываться – зачем. Третье смотрит на два предыдущих поколения и думает: «А зачем вообще работать? Мне не то, что таких денег не заработать! Мне жизни не хватит, чтобы их даже потратить!» Если мои внуки станут такими – моя жизнь подходит к концу – я буду опечален, но переживу. А тебе придется всю жизнь мучиться, глядя на это. Надо все сделать так, чтобы правило не сработало». Все время ему это в голову вбивал.

В заместителях генерального директора он проработал около семи месяцев. Тогда ему было всего 23 года. И вдруг по объективным причинам возникает потребность поменять его начальника. Освобождается место, и надо что-то решать. С одной стороны, я сам в 23 года стал управляющим тепличным комбинатам, принял в подчинение 250 человек. С другой, смотрю на Антона и понимаю – не готов. Но если не нагрузить его сейчас, опять могут пойти «золотые» штучки.

Предложил. Конечно же, он отказывался. Сам говорил, что не готов. Тем не менее позицию в компании надо было закрывать. Новый человек пришел бы туда надолго, а Антон мог остаться вечным замом, несмотря на то, что является сыном акционера. Он подумал над этим несколько дней и принял мое предложение.

Видимо, для него это был принципиальный вопрос. За советами он ко мне не бегал, но как-то через год, когда жал ему руку, смотрю – она вся шершавая. У меня было так же, когда стал министром (Виктор Семенов был министром сельского хозяйства и продовольствия РФ с 1998 по 1999 годы – прим. Realist). У меня тоже вся кожа с руки слезла на нервной почве. Был период, когда я стеснялся с людьми за руку здороваться.

При Антоне компания выросла в несколько раз. Он построил в Татарстане второй завод по производству салата. Я был там только на закладке первого камня и на торжественном открытии. Потом построил новый тепличный комбинат, ферму в Ярославле и т.д. Конечно, были и есть ошибки.

Как-то на одном из корпоративных мероприятий с бокалом вина ко мне подсела финансовый директор его компании. У нее стаж на «Белой Даче» лет 40, больше даже, чем у меня. Льстить точно не будет: или скажет правду, или промолчит. Когда она мне сказала «спасибо за сына», для меня это был высший пилотаж.



  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia