logo

Принцип стереоскопа: какие проблемы среднего бизнеса решает совет директоров

bram-van-oost-1245314-unsplash.jpg
Фото: Bram Van Oost / Unsplash


Совет директоров есть не только у крупных и публичных компаний. Собственники среднего бизнеса не пишут об этом на своих сайтах, а судьбоносные для них решения, инициируемые советами директоров, не появляются в новостях деловых изданий. Тем не менее, наличие этого органа управления способно круто изменить судьбу не только огромной корпорации. Realist собрал несколько кейсов о том, чем внедрение совета директоров может пригодиться средней по масштабу компании.

В России, согласно данным ФНС, на начало января 2019 г. зарегистрировано почти 18 500 компаний, относящихся к среднему бизнесу. Сколько из них имеют свой собственный совет директоров, сказать достаточно сложно. Тем не менее, как отмечают эксперты, тенденция прослеживается – советы директоров перестали быть редкостью для российского бизнеса средних размеров. При этом, если для крупных и публичных корпораций, наличие совета директоров – законодательно обусловленная необходимость, то в случае со средним бизнесом мотивация может быть несколько иной.

Уйти, чтобы найти

Причиной создания совета директоров часто становится решение собственника разгрузить себя от «операционки», чтобы заняться чем-то еще. Так произошло, например, с одним из основателей крупного российского event-агентства «Подъежики» Михаилом Ворониным. Он не раз публично делился историей, как в 2007 году готовил крупное мероприятие и за три минуты до начала сам ползал на коленках, крепя какую-то сетку на ворота. Проект удался, но сил продолжать отвечать за все самому не осталось.

Фото 15.12.2018, 22 55 32.jpg

Михаил Воронин, председатель совета директоров агентства стратегических событий «Подъежики»

Пять лет назад Воронин оставил кресло генерального директора, отказавшись от операционного управления, и стал председателем созданного компанией совета директоров. «Переход к совету директоров совпал с привлечением нового, четвертого, партнера, – рассказывает предприниматель в интервью Realist. – Этот партнер стал генеральным директором, еще один – курирующим директором, таким консильери в стратегических вопросах, осуществляющим контроль и поддержку. Остальные два партнера ушли со своих должностей. Теперь встречаемся раз в месяц, обсуждаем итоги и планы развития».

Отстранив себя от «Подъежиков», Михаил Воронин смог сосредоточиться на новом проекте – бизнес-сообществе «Атланты». Одноименный форум за три года своего существования приобрел репутацию одной из крупнейших площадок, где встречаются российские предприниматели и топ-менеджеры. Среди его участников были Михаил Фридман и Петр Авен, Марк Курцер и Андрей Комаров, Рубен Варданян, Алексей Кудрин, Анатолий Чубайс, основатели и главы компаний, совершающих прорывы в бизнесе. Уровень участников позволяет журналистам писать с «Атлантов» километры новостей, а в сеть льются терабайты фотографий и видео.

«Я запустил большой проект, которым теперь занимаюсь. Если бы в «Подъежиках» мы не выстроили такую систему управления, ничего бы не получилось», - говорит Михаил Воронин.

Чужой среди своих

Как признается Михаил, новая роль в компании, где еще вчера руководил всем единолично, далась ему с трудом. Очередь сотрудников теперь выстраивалась не к нему, а в кабинет нового генерального. «Я не учел главного – собственного эго, – вспоминает Воронин. – В какой-то момент я просто потерял ресурс, откуда черпал много позитивных эмоций, признание, предмет для гордости. Пришел «чужой дядька» и стал вести мою компанию по-своему. Мне потребовался год, чтобы понять, в чем проблема. Признать, что «Подъежики» – это уже не я. И сказать себе в директивной манере: компания – это просто мой актив».

Передать культуру управления

Ольга Бредихина

Ольга Бредихина, председатель совета директоров компании GF

Одна из функций совета директоров в среднем бизнесе – передача культуры управления от акционеров топ-менеджменту, считает председатель совета директоров компании GF и автор консультационного курса «Достаточно хороший инвестор» Ольга Бредихина. В компании «Комплекс-ойл» (сеть АЗС General Fueller) процесс создания совета директоров совпал с перестройкой системы менеджмента. Часть собственников в тот момент отходила от операционного управления, на их место привлекались наемные управленцы. «Если часть акционеров больше не работает, а часть все еще остается в операционке, создание совета директоров – хороший вариант для перераспределения обязанностей», – делится своим опытом с Realist соосновательница компании Ольга Бредихина.

Долгое время Ольга руководила GF в качестве генерального директора. Однако, по ее собственным словам, в определенный момент смогла признаться себе, что развитие бизнеса упирается среди прочего в нее лично, и компании нужен новый руководитель.

Пятеро акционеров GF приняли решение создать совет директоров, включив в него не только собственников, но и наемных топ-менеджеров. «Сначала это была, скорее, ознакомительная история, – вспоминает Ольга Бредихина. – Реально совет заработал только через год, когда были выстроены все процессы. Так сложилось, что на первоначальном этапе акционеры были осторожны, а топ-менеджеры, напротив, стремились решать поставленные перед ними задачи и стали драйверами в работе совета директоров. Сейчас акционеры не представляют, как управлять компанией без этого важного инструмента».

«Мотивировать наемных менеджеров, пришедших на смену владельцам, только «сложносочиненной» оплатой труда с годовым бонусом или опционом, не получится», – считает Ольга Бредихина.

Участие в совете директоров наравне с акционерами позволяет им перенимать культуру управления компанией и перестать воспринимать группу собственников как «черный ящик», хаотически выдающий те или иные решения. Работая в совете, они сами неизбежно становятся частью этого «ящика». Кроме того, голосование на совете директоров идет по принципу «один участник – один голос». Это особенно важно и упрощает процесс принятия решений в компании с большим количеством соучредителей с разными долями участия.

Группа быстрого реагирования

GF начинала в 2000-е с оптовых продаж нефтепродуктов и выросла в одного из крупнейших дилеров в московском регионе. Со временем у компании появились собственные и арендованные АЗС. Сейчас в Москве и области работают 17 заправок GF.

За четыре года работы в новом корпоративном формате, по словам Ольги Бредихиной, оборот GF на оптовом рынке нефтепродуктов вырос в 1,5-2 раза, розничное направление – на 20-30%. Положительной динамике во многом, как считает Ольга, способствовала новая скорость принятия решений в компании. Совет директоров оперативно собирается под конкретные задачи, появляющиеся у компании. К примеру, перед тем как взять новую АЗС в аренду и вложить значительные средства в переоборудование будущую бизнес-модель всегда обсуждают на совете директоров. Обязанность совета директоров компании - снизить финансовые риски и повысить эффективность новых проектов, отмечает Ольга Бредихина.

Окно в Европу

Участие независимых директоров в совете или наблюдателей – распространенное явление для крупных корпораций, но не часто встречается среди компаний среднего бизнеса. Одна из причин привлечения стороннего управленца, в этом случае, может быть связана с получением недостающей внешней экспертизы. Так, именно по этой причине в совете директоров одного из крупнейших в Сибири региональных медиахолдингов «Алтапресс» в 2008 году в качестве наблюдателя появился президент датской JP/Politikens Hus Йорген Ижбол. Генеральный директор и председатель совета директоров «Алтапресса» Юрий Пургин познакомился с ним на одном из международных газетных конгрессов и пригласил в Барнаул.

MAK_9081.JPG

Юрий Пургин, генеральный директор и председатель совета директоров издательского дома «Алтапресс»

«Находясь в российской провинции, мы чувствовали себя в тренде развития мировых медиа, – рассказал Realist Пургин. – Очень многое для себя мы подсмотрели по теме перехода от традиционных медиа к цифровым. Все проблемы, с которыми позднее столкнулись наши коллеги, нам удалось себе просто не создавать».

В сотрудничестве с Ижболом в «Алтапрессе» начали создавать объединенные редакции, большее внимание уделять дивизионному менеджменту, превращая издательский дом в медиадом. Многим российским СМИ тогда, тем более региональным, этот путь предстояло пройти только через несколько лет.

Через четыре года от сотрудничества с президентом JP/Politikens Hus пришлось отказаться. В России изменилось законодательство, ограничивающее иностранное участие в СМИ. «Возможно, они рассматривали перспективные инвестиции в российский медиа-рынок, но поскольку он закрылся для западных инвесторов, то интерес пропал», – констатирует генеральный директор «Алтапресса».

Совет директоров: функции и задачи

Для компании из Барнаула идея создания совета директоров в начале 1990-ых органично совпала с изначально избранной стратегией бизнеса. «Алтапресс» вырос из общественно-политической газеты, которую на равных создали три соредактора, ушедшие из краевого официального издания. Со временем компания разрослась до медиа-холдинга, включающего в себя одну из крупнейших за Уралом типографий и собственную сеть распространения.

«Мы одна из старейших компаний, где менеджеры не разошлись, не разделили свой бизнес. Одна из главных причин этого заключается в том, что у нас есть совет директоров, который регулярно собирается и принимает командные, консолидированные решения», – уверен Юрий Пургин.

Совет директоров в своей компании он называет «внутренним инвестором», принимающим решения по всем финансовым и стратегическим вопросам. К примеру, ежегодно на совете директоров в компании проводятся сессии стратегического планирования. На них привлекают, в том числе, сторонних экспертов, устраивают ярмарку идей, а также используют другие механизмы, позволяющие взглянуть на развитие бизнеса максимально комплексно.

«Совет директоров позволяет компании быть более гибкой. Иметь стереоскопический, а не однобокий взгляд на жизнь», – говорит генеральный директор «Алтапресса». – Когда мир ускоряется, становится более сложным, упрощение зачастую ведут к потерям, а единоличные решения – к убыткам и проигрышу. Да, надо действовать быстро, но осмысление в одиночку наступает медленно, а совет директоров, в свою очередь, тоже может работать с нужной скоростью. Когда есть несколько единомышленников, смотрящих в одну сторону, но по-разному, принимаются более правильные решения».

О пользе взгляда со стороны для развития бизнеса также говорит и Ольга Бредихина. «Как генеральный директор я в ежедневном формате вынуждена была заниматься финансами, выстраивать отношения с банками, искать кредитные ресурсы. Времена были такие, что идей было много, а денег – мало, – вспоминает председатель совета директоров GF. – Сейчас, после выхода из операционки есть больше возможностей заниматься именно стратегией».

Михаил Воронин сравнивает свое восприятие дел в «Подъежиках» после ухода от оперативного управления с взглядом через широкую лупу.

«В среднем бизнесе очень много ручного управления, все зависит от конкретных людей. Тот, кто в операционке, очень плохо относится к идеям из широкой лупы. У него масса собственных проблем, поэтому изменения часто воспринимаются в штыки, – считает Воронин. – Думаю, в этом и есть одно из отличий функционирования совета директоров в среднем бизнесе. У менеджмента из крупного бизнеса проблемы совсем другие и взгляд иной».




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia