logo

Операция «преемник»: как CEO подготовить того, кто придет ему на смену

_x4n79601_pp.jpg

Смена руководства для любой компании может оказаться весьма болезненной. Тем не менее, процесс замены неизбежен. Как к нему подготовиться? Как вырастить преемника? О чем нельзя забывать тому, кого начинают готовить к будущей карьере CEO? Об этом в интервью Realist рассказала профессор бизнес-практики, а также коуч-преподаватель Бизнес-школы СКОЛКОВО Марина Велданова. Она поделилась своим кейсом подготовки преемника в российском представительстве крупной международной фармацевтической компании.

Уйти без турбулентности

Марина, в октябре прошлого года было объявлено о том, что вы покидаете пост главы представительства Ipsen в России и СНГ. Как долго вы готовили себя и компанию к такому решению?

Во французской фармацевтической компании «Ипсен Фарма» я проработала почти 10 лет. Пришла в январе 2009 как генеральный директор подразделения в России, а в 2014 году стала старшим вице-президентом и возглавила бизнес в кластере Россия и СНГ. Первые пять лет моей задачей было построение устойчивого и растущего бизнеса в России, затем – интеграция СНГ в кластер. Проект по интеграции СНГ был запланирован на три-четыре года. Шаг за шагом я шла в рамках этого проекта, но понимала, что по его завершении встанет вопрос: что делать дальше? Когда достигаются большие цели, должны ставиться новые. Что-то новое и развивающее в жизни всегда должно происходить.

В начале 2017 года я пришла с этим вопросом к своему руководству. В штаб-квартиру в Париже как раз приехал новый СЕО из Америки, началась глобальная трансформация компании, и был самый правильный момент менять свою карьерную траекторию. Какой-то шаг вверх по карьерной лестнице для меня был практически невозможен. Фактически я была в двух позициях от должности президента компании. Не скрою, я выразила свою амбицию на более высокий пост executive-директора, но вместе с тем параллельно рассматривала для себя и определенные горизонтальные траектории. В тот момент была готова возглавить любую страну, любой кластер, поскольку после интеграции СНГ понимала, что у меня хватает компетенций разобраться в любом рынке и работать в любой бизнес-модели.

В то же время меня очень интересовала потенциальная миграция из операционной работы в сферу, связанную с персоналом – развитие талантов, преемников. Внутри себя четко отследила сдвиг в эту сторону и понимала, что необходимо к этому прислушаться. В определенном смысле, свою роль сыграл и возрастной этап, и накопленный опыт, и душевная эволюция. Делиться опытом и растить людей мне стало интереснее, чем инвестировать в себя или только развивать бизнес.

veldanova.jpgФото: courses.skolkovo.ru

Со всем этим я и пришла к своему руководителю и получила следующий ответ: «У тебя настолько сложная зона, сложные рынки, что не очевидно, найдем ли мы быстро человека на замену». В каком-то смысле, я стала заложником своей истории успеха на локальном рынке. Заложником того, что давала штаб-квартире ощущение стабильности, управляемости. Менять что-то при таком раскладе никому не хотелось.

Поняв это, я стала стала искать, где бы поучиться и профессионализировать свои навыки развития людей и команд. Первое, что пришло на ум – это, конечно, коучинг. Если ты 25 лет работаешь в бизнесе, очевидно, что, скорее, станешь коучем, чем преподавателем или консультантом. Плюс, несколько раз в карьере мне сильно повезло: я работала с яркими коучами, которые помогли мне пройти сложные развилки.

Думала про мою alma mater INSEAD, но, когда нашла дебютную программу «Executive-коучинг для развития лидеров, команд и организаций» в Бизнес-школе СКОЛКОВО, выбрала ее и начала учебу. Вполне открыто обсудила со своим руководством, что после того как мне исполнится 55 лет, я хотела бы изменить свою профессиональную траекторию. При этом готова уйти грамотно, не создавая турбулентность в компании. Так созревало это решение.  

Пять шагов по подготовке преемника

Вы готовили преемника на свою позицию?

Я 25 лет проработала в хороших международных компаниях, где развитие талантов и преемников было обязательной частью работы. Уход или увольнение какого-либо топа без понимания, кого ты можешь вырастить на его место, – очень травматичная история. Проработав около пяти лет на позиции генерального директора, начала готовить своего преемника. Им стал один из моих подчиненных, молодой человек (на тот момент ему было 35 лет). Его кандидатура была определена внутри компании по результатам оценки с привлечением профессиональных асессоров. Именно в нем был выявлен самый большой потенциал для развития, гибкость, готовность и умение развиваться.

При поиске преемника важно понимать, что он должен иметь отличия от нынешнего СЕО. Огромный соблазн и ошибка попытаться найти человека похожего на тебя и вырастить из него свою версию. Надо понимать, что ты был эффективным, тебя взяли на эту роль в определенный бизнес-момент. Когда твой преемник сядет на твое место, и среда, и организация, и команда уже будут другими. По большому счету, если меня пригласили на работу 10 лет назад, совсем не факт, что эта же организация взяла бы меня сегодня.

photo-1498184103684-bc1a70b0c068.jpgФото: unsplash.com

Итак, преемник был выбран, поставлены конкретные сроки по его развитию. Мы оценили этот процесс примерно в три года. Первое, с чего мы начали, это получение фундаментального бизнес-образования. Как человек, дважды получавший дополнительное бизнес-образование (сначала маркетинг, потом менеджмент в дополнение к моему базисному медицинскому образованию), я понимаю, что оно не обязательно, но крайне желательно. Оно ставит понятийный аппарат, помогает слышать других людей из бизнеса, понимать запросы штаб-квартиры. Это существенно облегчает жизнь. Таким образом, согласовав этот шаг со штаб-квартирой, мы отправили этого человека получать степень МВА.

Второе, что было, на мой взгляд, необходимо следующему генеральному директору – это международный опыт. Компания за последние годы из локального французского производителя превратилась в настоящую большую международную корпорацию. Соответственно, мы отправили его на учебу в INSEAD на программу трансформации лидеров, где делают серьезный апгрейд мировосприятия, с точки зрения именно мирового опыта.  

Третьим шагом стало приобретение опыта в управлении кроссфункциональными группами людей. Я специально создавала кроссфункциональные проекты, которыми он руководил. На проектной работе человек получал навыки лидерства и знакомился с тем, как работают «смежники» – финансы, логисты и т.д.

Подобной практики придерживаются многие международные корпорации при выборе CEO. Будущему генеральному директору сначала дают возможность проявить себя в каждом из подразделений компании, чтобы досконально знать работу корпорации в целом. Только мы не направляли своего преемника в конкретные бизнес-подразделения, а создавали тематические проекты.

Переводить человека с одной работы на другую было бы долго и рискованно для бизнеса. Получения знаний о параллельных сегментам без риска – это проектная работа.

Четвертым и очень важным блоком в подготовке преемника была выработка особой компетенции, необходимой для СЕО.

Речь идет про умение коммуницировать со штаб-квартирой, строить внутрикорпоративный нетворкинг. Это большая серьезная история, которая, на мой взгляд, в России сейчас относительно недооценена. Многие воспринимают это как что-то наподобие дворцовых интриг. На самом деле, умение строить внутри организации нетворкинг, грамотно промотировать себя и заявлять о своих успехах – это обязательная компетенция  для человека, желающего стать лидером.

Это не имеет ничего общего с чинопочитанием, которое в международной компании, напротив, будет воспринято как слабость. Здесь от вас ожидают, что вы встанете и скажете, если с чем-то не согласны, дадите обратную связь, свои комментарии. Молчание же будет воспринято негативно. В этом есть большое отличие от России, где принято не возражать начальнику и особо не задавать вопросы. Это большая культурологическая разница.

Для развития внутрикорпоративного брендинга я фактически отдала своему преемнику право и обязанность представлять половину бизнеса подразделения. Он стал представлять страну в штаб-квартире по очень крупному сегменту, где я отступила от собственной роли. Моя же задача была в том, чтобы держать руку на пульсе и помогать при необходимости.

Пятый блок касался брендинга на внешнем рынке. CEO – это лицо компании. По нему о ней судят, к примеру, как о работодателе. Ему приходится взаимодействовать с теми, кто принимает решения в отрасли. Соответственно, генеральный директор должен быть на конференциях, в профессиональных ассоциациях, публиковаться в прессе, иметь определенное реноме в социальных сетях. Этим блоком мы занимались два года. Были поставленные конкретные задачи, выражающиеся в количестве публикаций, выступлений и т.д.

Пан или пропал

Столь кропотливое взращивание преемника, наверное, органично вписывается в модель собственного бизнеса, где владелец является лицом, принимающим окончательное решение. В случае же, когда речь идет о большой корпорации со сложной системой управления, могут возникнуть определенные препятствия. Над CEO, который выбрал и растит преемника, есть и другие люди, которые, наверняка, не захотят отдавать свое право решить этот вопрос. Вам приходилось сталкиваться с подобным?

С одной стороны, в больших корпорациях есть то, что называется succession planning (планирование преемственности). Это формализованный процесс. С другой, невольно включается вполне человеческая история и возникает вопрос: «Что-то слишком много вы носитесь со своим персоналом. Может быть, проще взять кого-то готового с рынка?». Я тоже встретилась с этим аргументом, что компании слишком долго и дорого растить человека. Однако в этом вопросе моя позиция однозначная. Растить высокопотенциального человека внутри компании предпочтительнее, чем купить с рынка.

Еще одно возражение: «Это твой человек. Ты развиваешь в нем лояльность к себе, а не к компании». Не спешите радоваться, если вас выбрали преемником. По сути, такой выбор – это колоссальный риск, причем не для СЕО, а для преемника. Все хорошо, когда с генеральным директором все в порядке. На преемника падет светлая тень этого человека, но если что-то пошло не так, преемник становится заложником ситуации. Тут, как говорят, пан или пропал.

Можно ли как-то хеджировать подобные карьерные риски?

Прежде всего, их надо реально осознавать. Назначающий преемника CEO должен четко их артикулировать. Сказать ему: «Да, я готов в тебя вкладывать. Готов в тебя верить, но не могу гарантировать, что ты сядешь на мое место». Решение принимает собственник, штаб-квартира, совет директоров и т.д. Кроме того, должен быть обозначен риск, касающийся стабильности. Если со мной произойдет неблагоприятная бизнес-история, тогда и ты тоже пострадаешь. Принять такой риск – проверка на мужество.

Кстати говоря, такой разговор между CEO и преемником, – колоссальный тест на готовность человека быть новым генеральным директором. Работа руководителя связана с постоянной ответственностью и выбором. Ты можешь делегировать кому-то функцию или задачу, но не можешь переложить ответственность на других людей. Она всегда с тобой. Мужество – это обязательная черта для руководителя. Если же после такого разговора человек выбирает стабильность и не хочет оказаться потенциально в очень турбулентной ситуации, значит, вы вообще ошиблись в своем выборе. 

photo-1535209039648-9524289505fd.jpgФото: unsplash.com

В 2018 году вам на смену пришел генеральный директор Ipsen в Алжире Адлан Судани. Значит, план с преемником не удался. Расскажите, почему?

Перед компанией в тот момент стояла задача по глобализации бизнеса, интернационализации имиджа. Моему преемнику не хватило именно этого – достаточного международного опыта. Именно поэтому было принято решение прислать человека с другого рынка. Не скрою, я испытываю от этого большую грусть. В то же время, я понимаю мотивы такого решения.

А как сложилась ваша дальнейшая карьера после ухода? Есть ли жизнь после CEO?

Не скрою, был соблазн сделать еще один виток в привычной корпоративной карьере. Сначала думала, возьму себе под руководство небольшую бутиковую компанию и буду ее еще лет пять ее развивать. Потом появилось желание войти в управление какой-нибудь крупнейшей мировой компаний и в ней закончить свою карьеру. Кстати, и в одну, и в другую компанию меня пригласили на собеседование, но в обоих случаях сказали: «Вы нам подходите, но мы не знаем, что с вами делать». Это тот момент, когда ты воспринимаешься миром, как неуправляемая единица в силу своего опыта, зрелости, требования к автономности. Для большой корпорации нанимать человека сильного, но с риском неуправляемости, –  это риск. На мой взгляд, это одно из самых узких мест корпоративного мира.

В этой ситуации стала думать, какое все же может быть другое решение. И я вернулась к тому, что все-таки источник моего удовольствия лежит в плоскости развития человеческих ресурсов. После этого я взглянула на Бизнес-школу СКОЛКОВО уже как на место профессиональной реализации. Стала активно ввязываться во всевозможные проекты, где можно было себя попробовать. В результате практически сразу после ухода из компании я была приглашена в СКОЛКОВО в качестве профессора бизнес-практики, коуча-преподавателя. 

Для меня открылся новый мир, о котором я раньше даже не могла и мечтать – мир свободы выбора проектов, контактов с высокими профессионалами из разных индустрий, глубокого погружения в человека и в команду с целью развития, а не только достижения бизнес KPIs. А главное – ощущение начала, вдохновения, полного совпадения моей системы ценностей с тем, что сейчас в моей жизни происходит.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia