logo

Марина Симакова: «Управлять чужим предприятием как президентской республикой»

WhatsApp Image 2019-05-30 at 14.19.55.jpeg


Одним из вариантов выхода из операционки для собственника бизнеса может стать привлечение управляющей компании. Такая практика пока только прорастает на российской почве, однако уже есть первые положительные кейсы и в этом, пока еще новом, направлении. О том, как внедрялся новый управленческий формат на сельскохозяйственном предприятии в Хабаровске, Realist рассказала президент группы компаний MSI-Aval Марина Симакова.

MSI-Aval позиционирует себя на рынке как лидер в сегменте «налоговый консалтинг». Однако два года назад Марина Симакова решила расширить границы своей деятельности – стать управляющим инновационным заводом в сфере «городского» сельского хозяйства.

Это был первый в России завод, на котором в промышленном масштабе производятся растения без грунта – в обогащенной питательными веществами воде. Для этого используются «умные» технологии вертикального выращивания. Суть в том, что весь процесс – от всхода ростка до полного созревания –  полностью автоматизирован и проходит в специальном пространстве. Оно мало похоже на привычные всем теплицы: вместо грядок стеллажи с водой, солнечный свет заменяют LED светильники. Цикл производства непрерывный. Урожай салата, рукколы, базилика (всего более двадцати видов зелени) здесь снимают круглый год.

«Собственник завода привез эту технологию из Японии – она его очень впечатлила. Сегодня инновационные технологии «городского» сельского хозяйства (выращивание продукции на ограниченных площадях в черте города – прим. Realist) вызывают интерес во всем мире, – говорит Марина Симакова. – Вместе с тем, как это происходит с любыми инновациями, почти никто не говорит об устойчивых финансовых моделях. Но мой опыт управления заводом показывает, что «умное» городское сельское хозяйство – очень финансово перспективный сегмент, в том числе и в России».

WhatsApp Image 2019-05-30 at 14.20.32.jpeg

Марина Симакова на предприятии в Хабаровске

Марина, у вас получился не совсем типичный разворот – из налогового консалтинга в управление сельскохозяйственным предприятием. Как так получилось?

В то время я была консультантом у собственника по другим проектам. Как-то мне довелось присутствовать на совещании, где обсуждался и завод. Владелец склонялся к тому, чтобы вообще ликвидировать должность генерального директора. Я предложила взять управление на себя. Собственник не стал возражать и дал мне время до следующего дня, чтобы разработать план. За ночь я его написала. Так мы стали независимой управляющей компанией нового бизнеса.

На первом этапе мне нужно было сформировать подходящую команду. Я искала конкретных специалистов: аудиторов, тех, кто понимает бизнес-процессы, и тех, кто может построить структуру продаж. Отбирала этих людей из сотрудников своей компании, это было не сложно. Проанализировать отрасль, изучить новую среду, в которой функционирует конкретный бизнес – для нас это стандартный и постоянно тренируемый навык. Кроме того, есть обширная практика управления персоналом на разных проектах.

Как построены ваши взаимоотношения с владельцем бизнеса?

Завод полностью принадлежит собственнику, а моя компания как юридическое лицо управляет бизнесом. При этом мы финансово независимы. Это означает, что этот проект не единственный источник нашего дохода, а один из многих.

Завод был построен на деньги собственника, объем инвестиций составил 10 млн долларов. Некоторую сумму я вложила из собственных средств, когда только взялась за управление. За счет них был устранен кассовый разрыв. Вложенные средства я вернула уже давно. На данном этапе необходимости в новых заемных ресурсах у завода нет.

WhatsApp Image 2019-05-30 at 14.19.56.jpeg

Что для вас было самым сложным в начале управления проектом?

Самым сложным было увольнять некоторых сотрудников завода. Консалтинг подразумевает, прежде всего, управление людьми как основными производственными фондами. Эта компетенция позволяет нам легко выявлять тех, кто не несет для компании никакой пользы, а то и вредит ей своими действиями. По этой причине мне пришлось, например, уволить пять человек из администрации.

Насколько я понимаю, ваш основной бизнес все-таки в Москве. Удается ли управлять производством дистанционно?

Все зависит от стадии проекта. Первое время я проводила в Хабаровске по две недели каждые три месяца. Сейчас ограничиваюсь двумя-тремя поездками в год. Лично у меня нет необходимости постоянно присутствовать на заводе: я могу отслеживать все показатели у себя на телефоне, проводить производственные совещания с сотрудниками дистанционно. Автоматизируем все больше процессов, например, данные о полном контроле климата на заводе в скором времени тоже сможем снимать и анализировать дистанционно.

Что касается моей команды, то в зависимости от задач, в Хабаровске может физически находиться несколько человек, а может и ни одного. Например, в этом году в фокусе нашего внимания эффективность бизнес-процессов. Соответственно, перед моими сотрудниками в данный момент стоит задача их описать. Без присутствия на заводе и сотрудничества с его специалистами сделать это не получится.

Кстати, этот пример хорош для того, чтобы порассуждать о том, какие преимущества получает собственник, отдавая компанию на полное управление независимой компании. Предположим, нас бы не было. Тогда для решения возникающих проблем владельцу пришлось бы нанимать команду внешних специалистов. Тем, в свою очередь, потребовалось бы время, чтобы разобраться в производстве и бизнесе. Мы же проживаем вместе с заводом каждый день, и времени у нас уйдет на порядок меньше. И мы очень заинтересованы в получении максимальных результатов – каждое найденное решение становится инструментом дальнейшего повышения эффективности предприятия.

Как вы думаете, какая мотивация может быть у собственника, чтобы отдать управление своим предприятием сторонней компании? Всегда ли это пресловутое желание выйти из операционки?

Например, у него есть желание переехать в другую страну или стать председателем совета директоров. Или перед ним остро стоит вопрос передачи одного или нескольких бизнесов по наследству. Может быть и другая ситуация: собственник был тем, кто «заложил зерно в почву», все на нем держится, совет директоров еще не сформирован. Во всех этих ситуациях перед предпринимателем будет стоять задача нанять эффективного генерального директора. Главный вопрос: как это сделать?

На рынке не так много специалистов с широкой экспертизой или, как минимум, знаниями в сфере экономики, производства, права, налогов. Получается, что нужен некий «шестирукий семикрыл». Если такие профессионалы и есть, то в большинстве своем занимаются собственным бизнесом.

Не будем забывать и про субсидиарную ответственность, эта тема сейчас довольно громко звучит. Очевидно, что вскоре не каждый топ-менеджер будет готов принять на себя финансовые риски. Еще больше рисков для собственника, если он решится выбрать специалиста без достаточного опыта работы. Учитывая все это, мне кажется весьма выгодным для всех решением, когда собственник вместо генерального директора приглашает независимую управляющую компанию.

Расскажите о своих управленческих решениях, которые вы принимали ради повышения эффективности бизнеса?

Например, я ликвидировала торговый дом. Знаю, что многие консультанты приветствуют холдинговую модель, но я всегда была ее противником. Мы начали поставлять продукцию в рестораны и магазины всего Дальнего Востока, открыли свои сетевые точки. Это дало хороший экономический результат.

Одним из важных шагов я считаю восстановление отношений с нашими японскими поставщиками. Я написала им, что мы будем рады продолжить общение и считаем их своими партнерами. Спустя какое-то время, в апреле 2018 года, к нам приехали руководитель, финансовый директор и главный инженер японского предприятия. Позже они признались, что отправлялись в дорогу с опаской: полтора года они ничего не слышали о заводе и думали, что это один из проектов, который «не взлетел».

Было приятно наблюдать за их реакцией. Они быстро поняли, что за это время, что мы не общались, завод значительно вырос во всех смыслах. Более того, мы стали первооткрывателями многих вещей, которые наши японские коллеги позже взяли на вооружение. Но самое главное, что после этого у них возникло желание вместе с нами строить новые подобные заводы в России.

WhatsApp Image 2019-05-30 at 14.19.54-1.jpeg

Вы как-то согласовывали с собственником эти решения?

Нет, у меня был карт-бланш. Более того, я считаю, что по-другому работать не получится. Наличие таких полномочий относится к основным предметам договоренности. Собственник может оценивать результаты нашей работы, не тратя время на обсуждение деталей.

После того, как завод вышел на точку безубыточности, моя компания ежемесячно получает доход, который строго зависит от простых осязаемых показателей – прибыли, прироста выручки. Об этом мы договорились с собственником еще на старте. С тех пор, как мы взяли завод в управление, размер ежемесячной выручки вырос в 3,8 раза и продолжает расти.

Какие модели вы используете для управления собственной компанией и заводом? Насколько они различны?

В обоих случаях модель одна и та же. Я построила управление по принципу президентской республики. Это значит, что я принимаю решения. Но у меня есть команда, состоящая исключительно из умных людей, мнение которых я учитываю.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia