logo

Марина Карбан: кто заменит CEO в цифровой компании

karban_12_001.jpg

Фото: cousces.skolkovo.ru

Как строить цифровую компанию, и почему не все доводят процесс трансформации и диджитализации до конца? Кто должен руководить бизнесом, когда он станет цифровым? Об этом в беседе с Realist рассказала директор департамента корпоративных программ бизнес-школы Сколково Марина Карбан.

Марина, тема цифровой трансформации сейчас крайне популярна. Об этом много говорят, но иногда складывается впечатление, что лишь единицы в полной мере понимают, как с этим работать. Как человек, который в образовательной плоскости работал с крупными российскими компаниями по этой теме, включая «Объединённую авиастроительную корпорацию», как бы вы определили, что такое цифровая трансформация для среднего и крупного бизнеса?

Так как мы давно занимаемся данной темой, у нас есть своя философия этого понятия. Слово «трансформация» здесь, на мой взгляд, гораздо важнее, чем «цифровая». Цифра – это инструмент конкуренции. Бизнес может полностью становиться цифровым или использовать лишь отдельные инструменты. Важнее ответить для себя на вопрос, зачем вам понадобился цифровой переход. Как бизнес-школа сначала мы работаем с самоопределением, затем – с целеполаганием. И уже потом обучаем коллектив. 

Конечно, есть разница, идет ли речь о крупной корпорации или средней. Особенно, если учесть, что средний бизнес, как правило, всегда частный. В этом, пожалуй, и заключается главное отличие. У частного собственника обычно всегда есть внятный ответ на вопрос, что он хочет от бизнеса. В крупных госкомпаниях всё гораздо сложнее. Собственник – государство, а спускаемые сверху задачи внедряются достаточно тяжело. Мало кто понимает, как в условиях обеспечения госзаказа или безопасности, можно что-то менять достаточно глубоко.

В первую очередь, мы работаем над тем, чтобы группа людей, влияющих на изменения в организации, для себя ответила на вопрос: «Что нам даст цифровой переход?». Они должны решить, становиться ли им, допустим, платформой для разного рода сервисов или использовать определённые цифровые блоки, чтобы бизнес становился прибыльнее. Например, так делают в «Объединённой авиастроительной корпорации», о которой вы уже упомянули. Очень мощный экономический эффект даёт практика использования цифровых двойников при проектировании и испытании самолётов. 

Благодаря технологиям меняется сам подход к ведению бизнеса. Ещё несколько лет назад никто не мог себе представить, как, например, предлагать услуги такси, не имея физически собственных транспортных средств. Благодаря созданию платформы произошел переход от продажи машинных часов к продаже транзакции между водителем и клиентом. По большому счету, перед компаниями стоит выбор: либо самому становиться новой платформой, либо присоединяться к уже существующей, но чужой. Третьего не дано. Каждая компания должна решить для себя, располагает ли она необходимыми ресурсами, чтобы трансформироваться в платформу. У нас на одной из программ есть даже довольно длинный чек-лист вопросов, на которые нужно себе ответить, чтобы это понять.

Всё больше направлений, касающихся практически всех сфер жизни, уходят в сторону использования платформ. Немного сложнее дело обстоит с промышленностью. Платформатизация здесь не всегда возможна целиком, но может, например, касаться взаимодействия с поставщиками. Одна из российских нефтегазовых компаний гордится тем, что смогла построить три отдельные вышки, используя разный набор поставщиков. Как вы понимаете, весьма непросто в крупной компании выстроить три разные цепочки поставок, однако они смогли это сделать как раз за счет платформенных технологий.

К вопросу об изначальном самоопределении и целеполагании. На что обычно ориентируются компании, начинающие цифровую трансформацию? Есть ли уже определенные бенчмарки?

Само понятие «бенчмарки» для этой сферы, пока не очень релевантное. Все находятся в похожих условиях. Ещё прошло слишком мало времени с момента начала трансформации, чтобы говорить, что уже точно есть какие-то эталонные ориентиры. 

Безусловно, есть определённые успехи у российского финтеха, на которые многие уже ориентируются. Особенно заметно цифровизация изменила финансовую сферу. Банки просто не могут не равняться на цифровые продукты и инструменты, запущенные на рынке Сбербанком. Это тот случай, когда отдельный игрок изменил весь рынок. Знаю один иностранный банк, который специально для России запустил более продвинутое мобильное приложение, чем он использует в своем домашнем регионе, поскольку работать по-другому здесь стало нельзя. «Газпромнефть» благодаря технологиям активно развивает безлюдные месторождения. И многие нефтяники, приходя к нам на программу, говорят: «Хотим быть как они». 

hand-2722107_1920.jpg

Фото: pixabay.com

Да, никто ещё не завершил цифровую трансформацию, но уже сложились определённые практики. Большинство участников рынка делятся ими весьма открыто. Мы обучаем людей эти практики применять и видеть их в системной картине. Трансформация – это управление системой. Есть неизбежный набор вещей, которые необходимо сделать одновременно с внедрением цифровых инструментов. Придётся поменять HR-процессы, операционную модель, отношение к людям и их мотивацию и многое другое. 

А как взаимосвязаны, например, цифровизация и мотивация персонала?

В разных ситуациях по-разному. Например, в результате внедрения какого-то цифрового инструмента часть людей высвобождается. Необходимо понимать, какие специалисты тебе нужны, как их мотивировать на внедрение и работу в новых условиях. Любые изменения большинством воспринимаются негативно. И пользу, которую получит от этого реальный сотрудник, ещё надо суметь донести. Если у сотрудников появляется свободное время, нужно искать новые смыслы, занятия, подходы. Трансформация компаний всегда происходит через личную трансформацию людей. 

Ещё одна особенность цифры – полная прозрачность процессов. Не получится что-то утаить. Все оказываются на виду у всех. Соответственно, мотивацию персонала необходимо перестраивать, учитывая эту транспарентность. Поскольку рутинные операции уходят в прошлое, нужно готовить людей к тому, чтобы работать более творчески. Вообще, блок по подготовке персонала в цепочке цифровой трансформации является одним из ключевых. По статистике, именно сопротивление со стороны персонала в половине случаев является тормозом для диджитализации.

В отношении сотрудников необходимо развинчивать гайки. Трансформация не произойдёт там, где все жестко регламентировано. Нужны внутренние лаборатории, акселераторы, где люди смогут опробовать свои идеи и не будут наказаны, если они окажутся неудачными. Очень важно развивать в персонале стрессоустойчивость, которая проявляется, прежде всего, в умении решать проблемы в условиях нехватки данных. 

Какая прозрачность может быть в крупных корпорациях, работающих, например, с чувствительной для государства информацией? 

Да, приходится иметь дело с информацией, требующей специального допуска. Другое дело, что внутри компании этот допуск имеет большое количество людей. Это может не выходить во внешнюю среду, но внутри прозрачность будет невероятной. 

Меняется система взаимодействия между людьми. Если раньше обычно ставилась в пример матричная структура управления как самая продвинутая, то сейчас это уже и не структура вовсе. Чаще речь идёт об управлении командами, которые образуются под конкретную задачу. Такую действительность сложно организовать. Она сразу тянет за собой изменение системы ключевых показателей результативности, постановки целей. Самое удивительное, что большую роль в такой системе начинают играть ценности компании. Появляется необходимость в основе (та самая Big idea), которая объединяет.  Создается не только технологическая платформа, но и человеческая.

alex-kotliarskyi-QBpZGqEMsKg-unsplash.jpg 

Фото: unsplash.com

Цифровая трансформация – это всегда про людей, которые находят для себя какой-то новый смысл и меняют организацию. Не бывает так, чтобы организация изменилась сама и все люди внутри стали в ней меняться. Кто-то же её изменил!

Начать трансформацию – ещё не значит, что она будет доведена до конца. Как часто компании уже в процессе отказываются от выбранного пути и пытаются, что называется, отмотать назад?  

Такие примеры есть, причём даже у крупнейших компаний. Очень часто большие корпорации образовывают цифровые кластеры или лаборатории, где создают что-то новое, рассчитывая потом инсталлировать это в существующий бизнес. Почти всегда такие проекты продают другим компаниям, поскольку так это не работает. 

В этом вопросе большое значение имеет целеполагание. Если вы ставите перед собой задачу внедрить некоторые цифровые инструменты, а дальше – посмотрим. На этом всё может и закончиться. Цифровой переход требует больших финансовых затрат. Экономическая часть проседает и  весьма надолго. Эффект от цифры не моментален, так что только долгосрочная цель позволяет пройти сложный период и двигаться дальше.

Многие компании начинают терять в начале этого пути и сдаются. Люди увольняются, приходится выплачивать выходные пособия, с CAPEX приходится списывать оборудование и прочее. Всё это как раз и останавливает процесс, а трансформации наполовину не бывает. 

Можете выделить компании на российском рынке, преуспевшие в деле цифровой трансформации за последние пять лет? 

Пожалуй, все еще только в начале этого пути. Очень много, с точки зрения цифровой трансформации, делают «Газпромнефть», «Объединённая авиастроительная корпорация», «Камаз», «Сибур». У них уже можно поучиться. Один из ярчайших примеров в металлургии – «Северсталь». Многие внедряют цифру, замещая только оборудование, не касаясь системы управления. В «Северстали» же подошли к цифровой трансформации комплексно, в том числе со стороны менеджмента. 

Вместе с цифровой трансформацией в системе менеджмента появилась новая позиция – CDTO (Chief Digital Transformation Officer). Какова, на ваш взгляд, роль CDO в современной российской компании? 

У нас есть открытая программа, где мы как раз обучаем тех, кто занимает эту позицию. Рынок испытывает огромную нехватку в таких специалистах. Если, например, во Франции в 60% компаний есть CDTO, то у нас – не более, чем в 15% компаний. 

Я думаю, что эти люди будут CDTO только на каком-то небольшом этапе. На самом деле, CDTO – это будущий CEO. Компании должны стать цифровыми, а такие специалисты – их главами. Мы как раз обучаем тому, как сделать этот переход. То, чем занимаются сейчас CDO, просто распадется на разные функции в процессе завершения трансформации. Будет человек, отвечающий отдельно за большие данные, за потребительский опыт и другие задачи. 


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia