logo

Как поменять все и заставить компанию «танцевать»

7-seth-1156728-unsplash.jpgФото: 7 SeTh/Unsplash


Как внедрять изменения и построить эффективную систему продаж, если план коммерческого отдела не выполнялся уже 4 месяца, а уровень сервиса оставляет желать лучшего. Об этом читателям Realist рассказывает бизнес-тренер и практикующий управленец Андрей Останин (работал в таких компаниях как ГК «Эталон», «Евросеть», General Satellite)

Про преображение Сбербанка написана книга с говорящим названием «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать». В моей практике тоже был случай, когда пришлось учить кое-кого «танцевать». В 2017 году мне поступило похожее предложение от ГК «Эталон». Головная компания базировалась в Петербурге, плюс подразделение в Москве и еще 15 филиалов в регионах. Символом «Эталона» был толстый рыжий кот, его-то мне и предстояло научить «танцевать». Название постановки звучало как «построим лучшую систему продаж на рынке недвижимости».

Если перед вами стоит задача что-то глобально поменять в компании, никогда не делайте следующее (увы, я делал и был не прав):

  • Не увольняйте людей в свою первую рабочую неделю.

  • Не соглашайтесь на CRM, которую «давно внедряют», но ты понимаешь, что в существующей конфигурации она не решит будущие задачи.

  • Не живите год без стратегии.

  • Не описывайте слишком подробно все регламенты, в этом нет необходимости.

  • Не считайте, что качество всегда превыше скорости.

А вот это следует сделать обязательно, внедряя изменения:

  • Объяснять, объяснять и еще раз объяснять участникам команды, почему нужны изменения, что будем делать, куда идем, ради чего мы это делаем.

  • Заразить коллектив "бациллой" непрерывного обучения.

  • Создать игровые системы мотивации.

  • Использовать спринты (отрезок времени для выполнения ограниченного круга задач) и бэклог (список необходимых работ) из agile в дополнение к проектному управлению.

  • Видеть в сотрудниках людей, помнить про процессы и следовать стратегии.

Не очень хорошие новости

В каждом бизнесе важны три составляющие: стратегия – есть ли понимание, куда мы идем и что для этого делаем; люди – важно не только, действует ли система их адаптации, оценки, мотивации, развития, но и как они себя чувствуют; бизнес-процессы – распределены ли зоны ответственности, есть ли точки контроля, аналитика, инструментарий и т. д.

В «Эталоне» образца 2017-го не было четко сформулированной и прописанной стратегии продаж. О планах продаж знали только руководители верхнего уровня. Аналитика ограничивалась отчетом, в котором просто фиксировалось, сколько денег пришло в компанию. Не было таких уже привычных для рынка вещей, как CRM-система, продуктовая документация, система мотивации, KPI. В филиалах параллельно занимались одинаковыми вещами, а логотипы на наружной рекламе в Петербурге и Москве могли быть разными. Хотя по качеству строительства, по масштабу – компания являлась одним из лидеров рынка.

Петербургский офис был похож на старый НИИ, мне врезался в память ржавый стенд с какими-то полусодранными объявлениями, который стоял на первом этаже. В пять вечера сотрудники устраивали пробку на выходе: чем-то это напоминало картинки из советских фильмов про завершение дня на фабрике. При этом люди в компании трудились опытные, грамотные, было много тех, кто здесь провел значительную часть жизни, успешно и много продавали. Для них оказалось новостью, что что-то идет не так. Когда я пришел в «Эталон» в апреле 2017, план по продажам не выполнялся уже 4 месяца. Все это были не очень хорошие новости.

Карт-бланш и зеркало

Хорошей новостью оказался данный мне карт-бланш. Я мог запрашивать практически любые ресурсы для достижения результата. Получил поддержку первых лиц и лидеров мнений в компании. Без этого не обойтись, если вы начинаете внедрение изменений, ведь первая фаза цикла – отрицание. Как так, ты работал, делал все хорошо, а тебе нужно меняться? Мы прошли эту фазу тяжело, без расставаний, к сожалению, не обошлось, но, например, в Петербурге нас покинуло менее 5% сотрудников.

Отличительная черта стабильного коллектива «Эталона» – высокая исполнительская дисциплина: даже если сотрудники сомневались и не одобряли решение руководства, они его выполняли. Поэтому задачей было вовлечь в изменения хотя бы четверть коллектива.

С чего мы начали? Провели стратегическую сессию с руководителями московского и петербургского коммерческого подразделения, обрисовав, что происходит на рынке, что уже давно есть у других компаний и чего нет у нас, что будет, если мы не поменяемся. Нужно понимать, что общение в таком формате было вообще не свойственно коллегам, когда ты открыто высказываешь мнение без оглядки на ранги и звания. После сессии ко мне подошла одна из сотрудниц и сказала: «Спасибо большое, иначе бы мы даже не поняли, когда мы "умрем"».

120 проектов, 50 KPI

Когда предложил желающим взять те идеи из списка, в которые они верят и стать руководителями проектов изменений, откликнулось 20 человек. Так внутри компании появилось 20 оживших идей, которые превратились в проекты, прошли модерацию и защиту бюджетов. Например, одним из проектов стала модернизация офисов продаж. Раньше они выглядели как вагончики. Не было туалетов, а пользоваться удобствами приходилось в соседних торговых центрах. О том, чтобы угостить клиента чаем или кофе и речи не шло.

У нас не было огромных бюджетов, но внутренними силами мы разработали стандарт нового офиса на стройплощадке – двухэтажный, с санузлом, с окном на втором этаже, откуда можно смотреть, как идет стройка, а еще с обязательным макетом здания. Первый такой офис мы открыли через 6 месяцев. Сейчас они открываются на всех новых проектах.

Также мы запустили мобильное приложение для оплаты, а еще автоматизировали сбор дебиторской задолженности. Стали говорить спасибо клиентам за вовремя внесенные платежи, а остальным присылали интеллигентные напоминания. Результат – сокращение в 2 раза объема дебиторской задолженности. Вот такие перемены заметили все! В какой-то момент мы обнаружили, что количество проектов с 20 увеличилось до 120! Видимо, кто-то только и ждал такого шанса.

Чтобы не погрязнуть в постоянных совещаниях по 120 проектам, было принято решение применить технологию agile: мы стали писать бэклоги, спринты на месяц вместо длинных планов. Ребята почувствовали, что у них больше свободы и ответственности, дела пошли!

Параллельно нужно было заставить машину продаж работать иначе. Оцифровали KPI, каждого менеджера оценивали по 50 показателям. Все знали и понимали, что им делать, чтобы зарабатывать больше, так как система мотивации была привязана к KPI. Люди стали зарабатывать, а с ними и компания. Выполнение плана продаж стало нормой.

По итогам 2018 года мы выполнили годовой план продаж, долю корпоративных продаж подняли с нуля до 17%, агентские продажи в Москве с нуля довели до 20%. Созданная система продаж действительно стала лучшей на рынке. Прирост по объему продаж составил 37%, средняя цена квадратного метра выросла на 12%.

Уровень сервиса требует отдельного рассказа. В 2017 в Петербурге «Эталон» был на последнем месте (по итогам сравнения сервиса по конкурентам независимым аудиторским агентством), а в Москве на предпоследнем. Уже через год мы занимали третье место, при этом снизив затраты в московском офисе в два раза.

«Оскар», «Кармен» и Depeche Mode

Конечно, ничего бы не произошло без команды. Чтобы понять базовый уровень, мы провели оценку. Увидели, каких базовых компетенций не хватает, и каждые два месяца проводили обучение с помощью внешних специалистов. Определили ключевые параметры для менеджеров по продажам, вывесили на сайт рейтинг, каждый квартал выбирали лучших, а в конце года организовали церемонию вручения «Оскара», наградив самых результативных.

Когда мы начинали, я обещал, что если мы доведем проекты до конца, то у нас будет очень крутой совместный отдых. В Москве мы пошли в Большой театр, а в Петербурге на концерт Depeche Mode. Простое действие, но оно имело колоссальный эффект! Дело не в том, что никто из сотрудников не мог сам купить себе билет. Вопрос не в этом. Просто каждый из них внес вклад в новую историю компании, они меняли ее – меняли своими руками, идеями, новыми стандартами и требованиями в том числе к самим себе. Для меня это самый значимый результат. Кстати, символ «Эталона» – тот самый рыжий кот – за это время тоже стал более спортивным и подтянутым.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia