logo

Ицхак Адизес: «Берите мотивированных сотрудников и не демотивируйте их»

Зачастую основатель бизнеса хочет, чтобы наёмные сотрудники относились к его детищу, как к своему. Не получая сатисфакции, собственник увольняет, по его мнению, нерадивых работников. Сертифицированный консультант института Адизеса Юлия Крыленко, опираясь на свой более чем двадцатилетний опыт в управлении персоналом, в колонке для Realist Media рассказала, насколько возможно требовать такого отношения у наёмных специалистов, как увеличить вовлечённость сотрудников и почему важно, чтобы работники поддерживали стратегию компании.

КРЫЛЕНКО.png

Жизненный цикл основателя

Все живые организмы — растения, животные, люди — рождаются, растут, стареют и умирают. Компания такая же живая система, которая проходит на пути своего развития абсолютно те же этапы. Каждый из них подробно описал один из ведущих мировых экспертов в области менеджмента Ицхак Адизес в своей книге «Управление жизненным циклом корпораций».

Согласно Адизесу, на первом этапе, который называется «Ухаживанием», у будущего основателя возникает идея, потенциально перспективная для вывода на рынок. Он много о ней думает, охотно со всеми делится. Автор идеи полон энтузиазма, эмоции фонтанируют, страсти бурлят. На этом этапе формируется ценность и настолько сильная эмоциональная привязка к своей идее, что основатель готов взять на себя финансовые риски.

matteo-vistocco-Dph00R2SwFo-unsplash.jpg

Когда основатель увольняется с работы и перестает ежемесячно получать деньги на карточку, а также вкладывает все свои сбережения и заёмные средства — это означает, что он взял на себя этот риск. После этого шага природа компании существенно изменяется. Организация входит в период «Младенчества». Здесь её основная цель — продажи. И чем они больше, тем у компании выше шансы продолжить свое существование. Это очень тяжелый период, состоящий из одних кризисов. Основатель отдаёт себя своей компании. Ему гарантирована работа семь дней в неделю по 12-14 часов и полное отсутствие личной жизни. Почему основатели это терпят? Потому что, строя свое детище, они возводят себе бессмертный памятник, покупают билеты в вечность.

К моменту, когда компания входит в зрелый период, её владелец не только чётко понимает свое предназначение и миссию организации, но и глубоко предан своей идее и компании. Для него это ребенок, к которому он относится точно так же, как родители относятся к своим детям — нежно и требовательно. При этом он ожидает того же от других. И не дай бог кто-нибудь обидит его дитя или отнесётся к нему пренебрежительно.

Своё-чужое

Однако стоит посмотреть правде в глаза. Есть одно большое различие между основателем и наёмными сотрудниками: у первого это дело всей жизни, у вторых — возможность реализовать свои собственные амбиции или построить блестящую карьеру или развить свои профессиональные навыки или просто хорошо заработать.

Приходя в компанию, работники эмоционально не привязаны к ней, и успех организации совсем не главное предназначение в их жизни. Поэтому никто из коллектива не готов положить свою жизнь на алтарь чужой судьбы в ущерб своим интересам. Они всего лишь приходящие няни, временно заботящиеся о чаде.

Казалось бы, ситуация патовая. Однако ключ к решению кроется в вовлечённости сотрудника. Так как «активно вовлечённый» сотрудник радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Его поведение можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести вклад в его развитие.

Согласно исследованиям американского института общественного мнения Gallup, в компаниях, где уделяют большое внимание работе с вовлечённостью, количество вовлечённых сотрудников составляет 63%, тогда как в остальных компаниях — только 30% (по всему миру). В компаниях с активным подходом к вовлеченности менеджмент следит за тем, чтобы её уровень измерялся ежегодно, так как эти данные являются одними из важных бизнес показателей. Согласно тем же исследованиям Gallup, эта цифра существенным образом влияет на эффективность бизнеса в целом.

Игра в несколько ходов

Поведение человека на 80% зависит от среды, в которой он находится, и лишь на 20% от его личных качеств. Именно поэтому ключевая задача менеджмента компании — создать условия, позволяющие сотрудникам максимально раскрыть свой потенциал, и через это добиться реализации задач компании. Это игра в несколько ходов, но именно она позволяет компании достичь выдающихся результатов, это мы видим на примере компаний с мировыми именами.

achievement-agreement-arms-1068523.jpg

Для того, чтобы количество людей, которые радеют за компанию, ежегодно росло, необходимо:

  • Признать, что разными людьми движут разные мотивы. Нам всем свойственно судить людей по себе. Однако первым шагом должно быть понимание целей, ценностей, приоритетов ваших сотрудников. Мотивация вещь крайне индивидуальная, и, что еще хуже, она постоянно меняется.

  • Измерять уровень вовлечённости сотрудников. Есть много инструментов, позволяющих понять, что именно происходит с вовлечённостью. В частности, можно выяснить причины того, почему сотрудники не демонстрируют нужного вам поведения. Ежегодные исследования прежде всего дадут реальную картину того, что происходит в компании. Регулярно проводя такие исследования, вы сможете понять основные болевые точки в коллективе.

Да и сверху ситуация всегда выглядит гораздо привлекательней. Помните, как в присказке про обезьян на дереве? Те из приматов, кто сидели на верхних ветках, видели благообразный вид себе подобных на нижних. А что находилось в поле зрения человекообразных, находившихся на нижних ветках, когда они поднимали голову вверх, сами можете догадаться.

  • Работа с результатами проведённых исследований. Это, пожалуй, самый сложный шаг. Он требует внушительных последовательных усилий всего менеджмента, но оно того стоит.

Мы тут, сынок, ракеты в космос запускаем!

Доктор Адизес выявил устойчивые отношения между различными группами факторов, влияющих на вовлечённость сотрудников, а также установил их причинно-следственные связи.

Один из корневых факторов, на котором строится вообще вся работа по управлению персоналом, — понимание и поддержка сотрудниками стратегии компании. Как понимание предназначения компании связано с уровнем вовлечённости, может продемонстрировать исторический случай. 

В конструкторском бюро Сергея Королёва журналист спросил у уборщицы: «Бабушка, а чем вы тут занимаетесь?». «Мы тут, сынок, ракеты в космос запускаем», — ответила она. Понимание большой цели компании часто заканчивается на уровне топ-менеджмента, а «запускать ракеты в космос» должен каждый сотрудник. Приверженность большой идее рождает как раз необходимую психологическую привязку к компании.

Среди других факторов, влияние которых не всегда бывает очевидным на поведение сотрудников, могут оказаться:

  • понимание сотрудниками того, что от них ждут на работе

  • возможность выполнить поставленные перед сотрудниками задачи

  • понимание, что с мнением сотрудников считаются

  • осознание важности выполняемой работы

  • возможность расти и развиваться, выполняя интересные задачи

  • понимание, что коллеги стремятся выполнять свою работу качественно

Неудовлетворительное положение дел по перечисленным выше факторам может сильно повлиять на то, как зачастую с трудом набранные работники легко теряют свою мотивацию. Ицхак Адизес, отвечая на вопрос о том, как нужно мотивировать сотрудников, ответил: «Берите мотивированных сотрудников и не демотивируйте их».


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia