logo

Формула друзей Оушена: как подобрать бизнес-партнёра

achievement-3550391_1280.jpgПартнёрство – ключевой вопрос, который интересует практически каждого бизнесмена. Портал Realist попросил предпринимателей поделиться опытом в построении взаимовыгодного сотрудничества: от типичных ошибок до удачных кейсов. Генеральный директор LOGA group Александр Локтионов рассказал, каким для себя видит слагаемые идеального партнёрства. 

Западные исследования и мои наблюдения за проектами выпускников наших акселерационных программ – а их в настоящее время больше 15 тысяч человек – показали, что наиболее успешные компании создаются двумя или тремя основателями. Отсутствие партнёров или, наоборот, слишком большое их количество в бизнесе значительно снижает вероятность успеха. 

Мне посчастливилось видеть пару очень удачных примеров бизнес-партнёрств, в которых два или три партнёра, работая вместе многие годы, добились удивительных результатов в бизнесе и науке. Когда-нибудь и я создам идеальную систему взаимоотношений с партнёрами. 

В моем понимании, партнёрство – это форма отношений, в которой ее участники дополняют друг друга и пользуются исключительным взаимным доверием в реализации проектов. Как, например, в фильме «Одиннадцать друзей Оушена».

У меня было несколько попыток создать партнёрские отношения в бизнесе. И каждый раз при создании бизнес-партнёрства я не отступал от своих принципов и взглядов на сотрудничество. Большинство своих партнёров я хорошо знал, и они меня удачно дополняли. Однако мое первое партнёрство не состоялось, а второе развалилось в течение двух лет с момента его создания.

paper-3224638_1280.jpg

Мне было 25 лет. Мы были достаточно известной командой в успешной консалтинговой компании. Научились самостоятельно продавать и доводить контракты до оплаченных счетов. В этот момент и пришли к собственнику бизнеса с предложением о партнёрстве. Мы были полны решимости развивать практику, выполнять больше контрактов, но нам нужна была мотивация – доля в бизнесе, который мы собираемся развивать. Ответ был отрицательным. В компании не было модели, предполагающей партнёрство – модели, позволяющей оценить вклад команды в развитие бизнеса. Так, первая попытка вступить в партнёрство с работодателем закончилась разрывом трудовых и деловых отношений.

По иронии судьбы наше предложение оценил один из ключевых  конкурентов бывшего работодателя. Конкурент стал нашим партнёром – владельцем бизнеса с долей компании в 51%. Оставшиеся 49% мы разделили следующим образом: «Продающий партнёр» с нашей стороны предложил себя на роль генерального директора. Так как 49% не делись на троих, мы, по согласию с третьим партнёром, отдали ему «лишние» проценты. 16% у меня, еще 16% у партнёра и 17% у генерального директора. В 2007 году мы набрали штат в 15 человек с фондом оплаты труда порядка одного миллиона долларов в год. А в 2008 году курс рубля обвалился, и компания оказалась в кризисе без заказчиков. Помню нашу очередную встречу с ключевым партнёром, владельцем бизнеса: «Вы партнёры, владеете частью компании и отвечаете за бизнес, закрывать за вас кассовые разрывы я не буду». Мы ушли ни с чем. Через неделю генеральный директор направил нам уведомление о выходе из партнёрства и из долей компании. 

Эти два случая позволили сделать два вывода. 

Первый: партнёрство возможно только в том случае, если партнёры готовы к нему, достаточно мотивированы и заинтересованы в создании таких отношений. Второй: даже если такая мотивация существует, она не гарантирует долгосрочного и устойчивого партнёрства (по статистике 70% партнёрств являются неуспешными);

Очевидно, что после случившегося нужно было как-то жить дальше: устраиваться на работу или искать варианты развития бизнеса. 

И решение нашлось: удалось найти крупные заказы. Под их реализацию потребовалась новая компания, а также команда, которая могла бы выполнять контракты. Обе задачи решились достаточно быстро. Собственник альтернативной компании предложил условия, по которым он получает часть с доходов будущей реализации. С командой оказалось сложнее. Для того, чтобы снизить выплаты зарплаты в первые периоды и уменьшить операционную нагрузку на бизнес, заняться стратегическим развитием, я предложил одному из знакомых мне менеджеров 50% в новой компании. Позднее я понял, что это была типичная ошибка.

paper-3213924_1280.jpg

Как показала практика работы с предпринимателями в будущем, большинство малоопытных основателей стартапов готовы легко расстаться с долями бизнеса и влиянием на принятие решений, исходя из текущих нужд и принципов паритетного управления. Подобный подход, к сожалению, как выяснилось в нашем случае и в большинстве других, не работает. Основная причина в завышенных ожиданиях: не все люди, которым вы делаете предложение, к нему готовы. 

Сначала работы становилось всё больше и больше. Команда и количество заказов росло. Через некоторое время ситуация на рынке изменилась. Мы потеряли одного из ключевых заказчиков и значительную часть доходов. С партнёром начали возникать разногласия. Главное из них – ответственность за операционный менеджмент и развитие в компании. «Не вижу перспектив развития бизнеса», – услышал я в одном из непростых разговоров со своим партнёром. Фактически партнёрство было, но на практике ответственность партнёров вкладывать в развитие компании была размыта. Ожидания другой стороны, партнёра, владеющего половиной бизнеса, оказались завышенными, и партнёрство распалось. 

С момента выхода партнёра из бизнеса прошло более 10 лет. Последние годы компания получила значительное развитие. Сегодня, я продолжаю продумывать идеальное партнёрство, которое позволит масштабировать бизнес и получать удовольствие от работы. Чтобы избежать ошибок, я вывел для себя несколько критериев:

  • У партнёра должны быть собственные наработки, которые значительным образом могут дополнить бизнес в части продаж или разработок.

  • Партнёры работают автономно, каждый выполняет возложенные на него задачи, обозначенные в устной договоренности или соглашении. К выполнению обязательств и задач должна мотивировать общая цель, а не контроль со стороны другого партнера.

  • С партнёром должна сложиться «химия отношений», доверие и одинаковое понимание целей, которое позволит планировать и работать в долгосрочной перспективе.

  • И, последнее, партнёрству должна сопутствовать удача!


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia