logo

Технологический подход: как перейти на стратегический уровень управления

battle-black-blur-260024.jpgФото: Pixabay.com


Один из ключевых запросов от управляющих собственников в среднем бизнесе: как уйти от текучки («операционки»), чтобы посвящать больше времени стратегическому управлению?  Как правило, управляющие собственники признаются, что уделяют не менее 80% своего времени решению задач ежедневного управления, но мечтают о том, чтобы снизить этот показатель до 20%.

Высвободившееся время они хотели бы направлять на решение стратегических задач своего бизнеса, на развитие новых проектов и направлений деятельности. Быть собственником-стратегом, а не управленцем.

Один из набирающих популярность инструментов для решения этой проблемы – формирование совета директоров как управляющего органа. Или создание консультативного (наблюдательного) совета как органа совещательного. Вместе с тем, само по себе внедрение в управленческую практику компании совета директоров не обеспечивает решения задачи снижения вовлеченности управляющего собственника в «операционку».  Резкий отход собственника от оперативного управления в условиях, когда до этого все процессы были замкнуты на него, чреват управленческими ошибками и даже развалом бизнеса.

Как же можно облегчить подобный переход?  В мировой научной мысли проблема перехода от ручного управления к более системному управлению получила название «предпринимательского кризиса» (entrepreneurial crisis). Если предпринимателю не удается с ним справиться, то следствием может быть или замедление роста, или управленческий хаос.

Технология перехода

Интересный взгляд на подход к решению данной проблемы был предложен несколько лет назад в работе Building Sustainable High-Growth Startup Companies: Management Systems as an Accelerator («Создание устойчивых, быстрорастущих стартап-компаний: управление системами как акселератор»). В 2011 году она получила специальный приз от компании Accenture. Авторы предложили рассмотреть систему управления компанией как сумму конкретных управленческих технологий (инструментов или управленческих подсистем), таких как «наличие бюджета» или «наличие плана продаж у продавцов».

Всего они выделили 46 типовых управленческих инструментов в восьми ключевых категориях:

Финансовое планирование (Financial Planning)

  • Составляется бюджет на ближайший год (operating budget).

  • Составляется прогноз движения денежных средств (cash flow projections).

  • Есть формализованный план продаж (sales projections).

Оценка финансовых результатов (Financial Evaluation)

  • Есть установленные процедуры предварительного одобрения долгосрочных инвестиций (capital investment approval procedures).

  • Есть процедуры одобрения текущих расходов (expenses approval procedures).

  • Фактические финансовые результаты регулярно сравниваются с целевыми показателями (routine analysis of financial performance against target).

  • Анализируется рентабельность в разрезе продуктовой линейки (product profitability analysis).

  • Анализируется рентабельность в разрезе клиентов (customer profitability analysis).

  • Оценивается стоимость привлечения клиентов (customer acquisition costs analysis).

Кадровое планирование и формализация кадровых процессов (Human Resources Planning)

  • В компании зафиксированы «основополагающие ценности» (core values).

  • Определена «миссия компании» (mission statement).

  • В компании формализована оргструктура (organizational chart).

  • В компании задокументирован кодекс ожидаемого поведения сотрудника в типовых ситуациях (codes of conduct).

  • Описаны должностные обязанности (written job descriptions).

  • Есть программа ориентации для новых сотрудников (orientation program from new employees).

  • Выпускается информационный бюллетень (внутренняя газета) для сотрудников компании (company-wide newsletter).

Оценка персонала (Human Resources Evaluation)

  • Задачи для менеджеров задокументированы (written performance objectives for managers).

  • Отчет об аттестации оформляется в письменном виде (written performance evaluation reports).

  • Вознаграждение привязано к результатам (linking compensation to performance).

  • Бонусные программы формализованы (individual incentive programs).

Стратегическое планирование (Strategic Planning)

  • Для компании определены промежуточные стратегические (нефинансовые) контрольные точки (definition of strategic (non-financial) milestones).

  • Есть план расширения бизнеса в разрезе ключевых клиентов (customer development plan (plan to develop market).

  • Есть план по набору/развитию сотрудников (headcount/human capital development plan).

  • Есть план разработки перспективной продукции (product portfolio plan (plan about future products).

  • Есть бюджет инвестиций в перспективные направления (investment budget).

Управление разработкой новой продукции (Product Development Management)

  • Для проектов определяются промежуточные контрольные точки (project milestones).

  • Существует стандартизованный процесс тестирования перспективной продукции (product concept testing process).

  • Существует регулярная внутренняя отчетность, сравнивающая фактические результаты от проекта с планируемыми (reports comparing actual progress to plan).

  • В компании существует формализованная процедура отбора проектов для финансирования (project selection process).

  • Формализован портфель перспективной продукции (product portfolio roadmap).

  • Выделен бюджет на перспективные разработки (budget for development projects).

  • Разработаны ориентиры и зафиксированы лучшие практики для формирования проектных команд (project team composition guidelines).

Управление продажами и маркетингом (Sales / Marketing Management)

  • Установлены плановые задания для специалистов отдела продаж (sales targets for salespeople).

  • Компания регулярно анализирует рынок (market research projects).

  • В компании есть стандартизованная система вознаграждения сотрудников отдела продаж (sales force compensation system).

  • Внедрены правила найма и увольнения сотрудников отдела продаж (sales force hiring and firing policies).

  • Есть отчетность о невыполненных заказах (reports on open sales).

  • Отслеживается уровень удовлетворенности клиентов (customer satisfaction feedback).

  • Бизнес-процессы, связанные с продажами, задокументированы (sales process manual).

  • Есть программа обучения сотрудников отдела продаж (sales force training program).

  • Установлена политика маркетингового партнерства (marketing collaboration policies).

  • Внедрена система управления информацией о клиентах (customer relationship management system).

Управление партнерскими программами (Partnership Management)

  • Есть план развития внешних партнерств (partnership development plan).

  • Утверждена политика по взаимодействию с бизнес-партнерами (policy for partnerships).

  • Отслеживается достижение запланированных результатов / контрольных точек в партнерских проектах (partnership milestones).

  • Есть система мониторинга партнеров (partner monitoring systems).

Проанализировав на пятилетнем промежутке применение этих управленческих инструментов 78-ю компаниями, часть из которых развивалась самостоятельно, а часть – с привлечением венчурного капитала, что, как правило, подразумевало также передачу управленческой экспертизы, авторы исследования пришли к интересным выводам:

    • Компании, привлекавшие венчурных инвесторов, гораздо активнее и быстрее внедряли новые управленческие инструменты.  Более активное внедрение управленческих технологий привело к существенно более быстрому росту. В проанализированной выборке за 5 лет активные «внедренцы» выросли в три раза больше, чем неактивные.

    • Штат ни одной из компаний из группы медленно внедряющих управленческие инструменты не превысил 50 сотрудников за 5 лет. Одна из гипотез: предел для более-менее эффективного «ручного» управления непосредственно собственником составляет примерно 50 сотрудников.

    • Компании, в которых был привлечен сторонний профессиональный инвестор, быстрее внедряли управленческие инструменты, прежде всего, в области финансового планирования, оценки финансовых результатов, управления разработкой новой продукции и управления продажами и маркетингом. Как ни удивительно, разница в области управления кадрами и стратегического планирования была выражена гораздо меньше.

Как это работает в России

По моему опыту, когда в капитал растущей российской компании входит венчурный инвестор, он первым делом налаживает именно это: качественный управленческий учет в привязке к МСФО, привязку целевых финансовых показателей (КПЭ) к стратегии, ставит систему одобрения инвестиций и налаживает систему продаж. Сверху все это прикрывается грамотной системой корпоративного управления. Любопытно, что это как раз именно то, что предписывает теория.

Почему основное внимание профессиональные инвесторы уделяют именно этим областям? Почему при переходе на стратегический уровень управления имеет смысл, в первую очередь, фокусироваться на налаживании бизнес-процессов именно здесь?

Стратегический уровень управления предполагает взгляд на бизнес как на инвестиционный проект с учетом всех вложенных в него средств, всех полученных выплат и ожидаемой̆ стоимости собственного капитала (например, 20% или 30% годовых).  Без надежной финансовой информации, уверенности в способности компании генерировать доходы, а также способности избежать растраты средств, в том числе в виде финансирования неперспективных и непроизводительных проектов, этого достичь невозможно.

Выгоды от применения «технологического подхода»

С учетом уже сказанного, есть несколько рекомендаций как для управляющих собственников, так и независимых директоров относительно перехода на стратегический уровень управления. Итак, необходимо:

  • Провести ревизию используемых в компании управленческих инструментов, используя меню из 46 предложенных управленческих технологий и инструментов.

  • Определить направления для «прокачки», фокусируясь, прежде всего, на качестве финансового планирования и отчетности, управлении циклом разработки новой продукции и управлении продажами и маркетингом. Прежде всего, наладить толковый управленческий учет в привязке к МСФО, привязку финансовых показателей к стратегическим целям, подкрепленную соответствующей системой мотивации, разработать систему одобрения инвестиций и наладить систему продаж.

  • Привлечь опытных экспертов или менторов в «прокачиваемых» областях, что позволит ускорить внедрение изменений и избежать ненужных ошибок. Прекрасную возможность для этого дает как формат совета директоров, так и консультативного совета. 

  • Рассмотреть возможность и целесообразность привлечения профессионального или стратегического инвестора не столько ради денег, сколько для помощи в налаживании оптимальных управленческих процессов.

В чем плюс такого подхода? Во-первых, он позволяет внедрять изменения постепенно, фокусируясь на областях, потенциально дающих максимальную финансовую отдачу, что, в свою очередь, обеспечивает ресурс для следующих изменений в будущем. Во-вторых, стандартизируя отдельные бизнес-процессы, этот подход позволяет более сфокусировано подходить к передаче полномочий на конкретном участке работы менеджменту, не ставя при этом под удар другие участки. Кроме того, при таком подходе, четче определяя должностные обязанности на каждом участке, появляется возможность точечно и целенаправленно привлекать внешних специалистов-профессионалов.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia