logo

06/02/2019

Не навреди: роль совета директоров при трансформации бизнес-модели

rob-lambert-64186-unsplash.jpg
Фото: Rob Lambert / Unsplash


Независимо от того, стремится ли компания стать лидером нового рынка или просто старается не отстать от трендов, задача трансформации бизнес-модели сейчас остро стоит перед компаниями в любых отраслях. Быстро меняющаяся среда — не повод отказаться от стратегий, а хороший стимул выстроить гибкое стратегическое управление.

Логично, что инициатором и основным драйвером таких изменений становится совет директоров. Он же отвечает за то, чтобы чрезмерный фокус на инновации не повредил основному бизнесу компании, который пока еще является основным драйвером ее выручки.  

Оптимальным для крупных компаний представляется подход, при котором процессы трансформации основной бизнес-модели и пилотное тестирование новых идей — два отдельных процесса. Такой подход использует, например, Ford. Инновационная деятельность в компании разделена на два блока:

●      «трансформация А»: адаптация основной бизнес-модели к изменениям на рынке;

●      «трансформация В»: поиск новых направлений роста компании на базе новых бизнес-моделей в виде пилотных проектов.

Подход позволяет тестировать инновационные бизнес-модели «в бою», избегая значительных инвестиций и не разрушая действующий бизнес. Подобный принцип мало зависит от размера компании или от сферы ее деятельности. Компании из разных отраслей, как средние, так и крупные, ищут точки роста для своего бизнеса, охотятся за новыми идеями «на будущее», тестируют их и в случае успеха имплементируют в основную бизнес-модель («трансформация А») — те же автопроизводители, например, уже переключаются на электромобили и активно развивают проекты в сфере интернета вещей. 

Изменилась и бизнес-модель телеком-операторов как в мире, так и в России. Помимо традиционных услуг связи «Мегафон» сегодня предоставляет клиентам как развлекательные сервисы, так и услуги оператора фискальных данных или решения для мониторинга промышленных объектов, «Вымпелком» развивает платформу VEON, гибрид мессенджера и агрегатора контента, МТС развивает финансовые сервисы и другие новые направления. Но для того, чтобы перестройка бизнес-модели компании под изменения рынка была своевременной и безболезненной, стоит уделить внимание процессу поиска и работы с идеями.

Откуда берутся новые идеи для «трансформации В»? Некоторые компании, как Ford, покупают стартапы. Другие — такие как PepsiCo, IKEA и даже модный конгломерат LVMH — создают бизнес-инкубаторы и акселерационные программы, привлекая таланты со стороны. Многие поощряют к креативу собственных сотрудников, создавая специальные механизмы для обмена идеями и выделяя внутренних экспертов и другие ресурсы на тестирование гипотез. Все это тоже стратегические решения.

«Инновации требуют отдельного бюджета и собственных критериев эффективности», — подчеркивает Татьяна Черникова.

В Whirpool, например, несколько месяцев потратили на то, чтобы сформулировать четко, что является для компании инновационными технологиями, а что нет. Теперь совет директоров каждый год одобряет долю бюджета (обычно в районе 20%), которая пойдет на действительно революционные проекты.

Еще один пример разбивки стратегических проектов и бюджета инвестиций в части основного бизнеса, портфеля имеющихся разработок и новых проектов — компания Google. Проанализировав все проекты, которыми занимались сотрудники, в компании выявили, что 70% из них относятся к основному бизнесу, 20% — разработка продуктов, востребованность которых уже подтверждена, а 10% — рисковые проекты с высокой маржой в случае успеха. Это соотношение 70/20/10 в итоге стало внутренним правилом при распределении ресурсов.

Трансформация требует изменения подхода к управлению — инновации не совместимы с иерархической структурой. Но это не значит, что нужно сразу ломать работающую машину. Один из путей — создавать внутри компании agile-команды, разрабатывать специальные процедуры для внедрения новых идей и отдельные метрики для анализа их эффективности (в стартапах решения должны приниматься быстрее и стандартные для работающего бизнеса показатели эффективности могут быть не актуальны). Важно обучать всех сотрудников навыкам новаторского мышления, вовлекать их как экспертов в отдельные инновационные проекты, таким образом постепенно меняя корпоративную культуру.

Начав с малого, пробуя, обучаясь и меняясь на ходу, компания может снизить риски для бизнеса в будущем. В Ford, например, сейчас развивают четыре направления инноваций в рамках «трансформации B» — от сервисов, позволяющих осуществлять коммуникацию между автомобилями, объектами и городской инфраструктурой до создания новых бизнес-моделей, которые могут со временем стать для автопроизводителя новыми точками роста (например, несрочная перевозка пациентов и другие логистические сервисы).

Без стратегии и изменения подхода к управлению попытка трансформировать бизнес-модель может мучительно затянуться. В ситуации, когда всего за три-четыре года рынок может измениться кардинально, успех бизнеса напрямую зависит от скорости трансформации компании. И совет директоров точно может влиять на этот процесс. Так, МТС в годовом отчете за 2017 год констатирует, что «области, формирующие на текущий момент единицы процентов в структуре выручки, нуждаются в не меньшем внимании, чем связь, требуют привлечения управленческого ресурса, мы все больше времени посвящаем им на заседаниях Совета и во время работы в Комитетах. Мы считаем это нормальным, это — плата за рост, за прогресс компании, за увеличение масштабов бизнеса».

Вот несколько рекомендаций по внедрению трансформационного подхода в практику работы советов директоров:

  • Анализируйте бизнес-модель компании на соответствие трендам не реже одного раза в полугодие;

  • Регулярно выносите на повестку вопросы инноваций, прямо или косвенно затрагивающих ваш бизнес;

  • При утверждении стратегических проектов («дорожной карты») выделяйте пилотные проекты, сроки и критерии принятия решений о продолжении или отказе и затем принимайте эти решения;

  • Выделяйте отдельный бюджет на инновационные проекты, выработав для них критерии контроля эффективности вложений, отличные от текущего бизнеса;

  • Обеспечьте площадку для совместной работы с топ-менеджментом компании — как вариант, на базе комитета по стратегии или экспертного совета. Для внедрения гибкого стратегического управления недостаточно ежеквартальных заседаний совета директоров и формального формата обсуждения.

  • Примите активное участие в трансформации. Поддержка трансформационных процессов со стороны совета директоров вовсе не означает дублирования работы менеджмента или погружения в операционное управление. Но трансформация всегда идет сверху и на начальном этапе внедрения инноваций дополнительные усилия потребуются ото всех людей, принимающих решения в компании, от членов совета директоров до среднего менеджмента.

Важно, чтобы инновации и поиск новых точек роста оставались в фокусе внимания руководителей компании. Совету директоров имеет смысл учитывать этот фактор при выборе кандидатов на позицию первого лица и его команды.


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia