logo

01/03/2019

На одной волне: как использовать стейкхолдеров для создания стратегии компании

2.JPG На снимке: Олег Федоров

Совместить стратегические интересы самой компании и ее стейкхолдеров не всегда возможно. Более того, часто они вступают в противоречие. Тем не менее, если в реализации стратегии компании удается найти точки соприкосновения всех заинтересованных сторон, это неизбежно приводит к прорывным результатам.

Об этом в рамках дискуссионной площадки «Стратегиум» рассказал Олег Федоров – независимый директор в советах директоров АК «Алроса» и МРСК Северо-Запада. Он входит в состав комитетов по стратегии этих компаний, а также в «Роснано», эксперт с 25-летним опытом работы в крупном бизнесе и компаниях с государственным участием. Встреча, организованная Клубом независимых директоров СКОЛКОВО, прошла на площадке Московской биржи 27 февраля. Тема дискуссии  – «Стратегия компании vs стратегии стейкхолдеров». Портал Realist выступил информационным партнером мероприятия.

Весь круг стейкхолдеров

Выявить всех стейкхолдеров компании, понимать, кто и в какой степени зависит от ее деятельности, какие рычаги влияния использует – один из ключевых факторов успеха при создании и реализации стратегии. Однако, проблема в том, что далеко не всегда эта информация лежит на поверхности.

В число стейкхолдеров органическим образом входят все представители вертикали корпоративного управления: акционеры, члены совета директоров, топ-менеджмент. Тем не менее, этими участниками список не ограничивается. В него также могут входить руководители управляющих компаний холдингов, ключевые менеджеры, банкиры (чем более закредитована компания, тем сильнее она испытывает на себе их влияние), регуляторы, руководители семейных офисов акционеров.

Кроме того, стейкхолдеров достаточно много и за пределами конкретной компании. Ими можно считать лидеров отрасли (если они задают правила игры для всех игроков), влиятельных клиентов, а также конкурентов, региональные и местные власти.

Стейкхолдеры, входящие в совет директоров, имеют влияние на принимаемые решения и участвуют в создании стратегии компании. Вместе с тем, у них, как и у стейкхолдеров, которые прямо не участвуют в управлении, есть свои собственные цели и приоритеты. «Эта личная стратегия по-разному может пересекаться со стратегией компании с точки зрения капитализации, эффективности, развития и выживания, – рассказал Олег Федоров. – В результате может возникнуть пестрая картина. Те компании, в которых нет синхронизации интересов стейкхолдеров и руководства, оказываются наименее жизнеспособными и уязвимыми перед различными кризисами». И наоборот, согласование интересов компании с личными интересами стейкхолдеров помогает бизнесу выживать в сложные времена.

Олег Федоров подчеркивает, что если компания привлекает стейкхолдеров к сотрудничеству, то ей удается добиться синергетического эффекта, который положительно сказывается на развитии, позволяет ей идти вперед, получать ценные сведения, которых нет в широком доступе. В результате создается не только эффективная стратегия, но и команда высокого уровня – когда между участниками нет преград в общении, и все они объединены одной целью. Иногда такой эффект даже красноречиво называют «новым рождением» компании.

Учесть все интересы

Нередко стратегия компании формируется ограниченным кругом лиц. Как правило, в лице акционера или топ-менеджмента. Это создает проблемы, которые в конечном итоге сказываются на эффективности самой стратегии. Например, акционеры чаще всего не видят, как идет работа с клиентами, а без этого невозможно получение полной и объективной картины происходящего в компании. В свою очередь, менеджеры не в состоянии в полной мере оценить риски акционеров. Более того, с их стороны не исключено манипулирование данными для минимизации собственных возможных потерь. К примеру, когда речь идет о санкциях при недостижении KPI.

В своем выступлении Олег Федоров обратил внимание на то, что для создания стратегии на годы, а тем более десятилетия, недостаточно знаний и компетенций одного человека. Какой бы пост в компании он ни занимал.

Разработка эффективной стратегии требует временных затрат (не менее одного года), изучения стратегии оппонентов, общения с клиентами, конкурентами и менеджерами, принятия технологических и других вызовов.

Эксперт приводит в пример ситуацию, когда собственники или менеджеры не готовы или не хотят объективно оценить свои действия со стороны (такое нередко случается в контексте взаимодействия с банками или клиентами).

Совет директоров по своей сути наиболее подходит для разработки стратегии. Однако здесь необходимо учитывать, что, с точки зрения жизнеспособности, совет – наиболее уязвимое звено в вертикали корпоративного управления. Его члены переизбираются ежегодно. Кроме того, члены совета директоров имеют огромную загрузку и поток задач. Они собираются несколько раз в год, поэтому не могут самостоятельно прорабатывать задачи с необходимой для построения стратегии глубиной.

Экспертный подход к стратегии

В такой ситуации оптимальным решением является создание комитета по стратегии при совете директоров. Это консультативный орган, который имеет возможность работать более планомерно и учитывать максимально широкий круг интересов. В него обычно входят несколько членов совета директоров, а также представители стейкхолдеров. Например, высокопоставленные чиновники профильных министерств (для госкомпаний), руководители банков, других компаний. Комитет весьма эффективен в деле изучения более узких вопросов. Например, он может проводить ряд встреч с крупнейшими клиентами для изучения их дальнейших планов.

Кроме того, комитет по стратегии может привлекать внешних консультантов, которые могут позволить себе критический взгляд на все процессы. Получив и сопоставив информацию от разных источников, такой консультант способен дать справедливую оценку.

Анализируя опыт создания успешных стратегий, Олег Федоров отмечает, что качественный документ может быть создан минимум за полгода, но, скорее всего, для его разработки потребуется целый год. В идеале, стратегия должна включать в себя несколько циклов бизнес-планирования и различные сценарии развития. При таком подходе будут учтены и проанализированы все возможные риски. И что не менее важно, при вовлечении в процесс разработки стратегии как формальных участников со стороны компании, так и стейкхолдеров нередко случается так, что возрастает не только ценность самого документа, но и информации, которая извлекается в процессе его подготовки, резюмирует Олег Федоров.  




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia