logo

04/03/2019

Момент настал: когда пора думать о смене бизнес-модели

arrows-box-business-533189.jpg
Фото: pexels.com


«Независимый рынок АЗС плачет и рыдает, а мы вовремя перестроились», - рассказывает Сергей Бальсин, член совета директоров автозаправочной сети General Fueller. Новая бизнес-модель, которую в 2011 году начали внедрять в компании, ориентирована не на сохранение продаж топлива, а на сопутствующие товары и сервисы. У менеджеров появился предпринимательский дух, идет постоянный поиск точек роста. Маржа на топливе падает, регулирование рынка усиливается, но компания теперь стабильно зарабатывает иначе.

А вот в волгоградской компании «Агромир», где Сергей Бальсин совладелец, момент для смены бизнес-модели, как он сам признает, был пропущен. Фирма много лет занималась поставками запчастей для агротехники. Бизнес-модель была рабочей и доходной, менеджменту было чем гордиться. И топ-менеджеры, и собственники, по сути, закрыли глаза на сигналы с рынка, которые идиллическую картинку разрушали.

«В итоге мы «прохлопали» изменение парка техники. Вели бизнес по советской модели, в расчете на небольшую линейку марок. Но в сельское хозяйство пришли инвесторы, иностранные производители техники стали гораздо активнее на российском рынке, появилось много моделей разных брендов. По инерции какое-то время наши продажи еще шли, но очень скоро ситуация изменилась», - рассказывает Бальсин.

Он сделал выводы из той истории – собственник должен быть обеспечен информацией о рынке. И даже когда бизнес идет успешно и приносит деньги, бойкотировать сигналы о необходимости изменений нельзя. Роль собственника и совета директоров тут огромна – менеджмент в изменении комфортной ситуации обычно не заинтересован. В автозаправочном бизнесе, как признается Сергей Бальсин, пришлось разрушать привычные бизнес-процессы: «Страшное для собственников ощущение, что все происходит неуправляемо. Но со временем понимают, что сами становятся частью изменений».    

Повод для адаптации

Подобная трансформация происходит сейчас во многих компаниях, как крупных, так и средних. Как понять, что смена бизнес-модели уже назрела? Для начала разберем, что такое бизнес-модель и чем она отличается от стратегии. «Бизнес-модель – один из элементов стратегии. Поскольку стратегия должна отвечать на вопрос, как достигать поставленных целей, помимо бизнес-модели при ее разработке много внимания требует анализ внешней среды и текущего положения компании, а также проработка стратегических инициатив и проектов для ее реализации», - говорит Татьяна Черникова, управляющий партнер консалтинговой компании Stratigma.

Бизнес-модель описывает, каким образом компания получает прибыль: кто ее целевые клиенты, в чем ценностное предложение для них, какие каналы взаимодействия оптимальны, как устроена цепочка создания стоимости, какие требуются ресурсы, процессы, что является источниками доходов и расходов.

Соответственно, поводом для адаптации или даже смены бизнес-модели может стать изменение одного из ее элементов, в том числе под воздействием внешних сил (например, изменения в законодательстве, технологические инновации, появление новых конкурентов, смена стратегии работы поставщиков и партнеров и т.д.).

Триггер для IKEA и L’Oreal

Что может быть триггером для смены модели? Снижение прибыли, замедление роста продаж, потеря доли рынка. Компании, которые не почивают на лаврах, сразу начинают искать решения. Один из свежих ярких примеров – IKEA, крупнейший в мире продавец мебели. В начале февраля Торбьорн Леф, генеральный директор холдинговой компании Inter IKEA, в интервью Financial Times рассказал, что компания тестирует радикально новую для себя модель лизинга мебели. Пока взять во временное пользование можно будет только офисные столы и стулья, предложение доступно лишь корпоративным клиентам и только в Швейцарии. В будущем Леф не исключает и появления сервиса подписок на мебель.

Переход пользователей в онлайн изменил их клиентский опыт, сформировал запрос на персональные предложения, иной стиль общения с брендом. Это заставляет многие компании меняться. L’Oreal, например, с 2014 года начала формировать системную  digital-стратегию. Компания ищет инновационные стартапы, работающие в этой нише, чтобы использовать сильные стороны моделей их бизнеса, продвижения и дистрибуции продукции.

Один из самых успешных примеров – покупка бренда NYX, созданного американской предпринимательницей, не находившей в линейках крупных компаний нужного продукта или нужного оттенка. Бренд продавался через интернет, его ассортимент  шире и чаще обновляется, чем у больших марок, подход к клиентам более персонализированный, его чаще обсуждают в социальных сетях. Модель ведения бизнеса, продвижения и дистрибуции продукции стартапов меняет и сам L’Oreal в духе e-commerce: нужно изучать не рынок, а потребителя, постоянно предлагать ему новый контент, что кардинально меняет циклы в маркетинге, и т.д.

Меняются все

Изменения бизнес-модели и стратегии могут потребоваться не только крупным компаниям с устоявшимся бизнесом. Для стартапа Zipcar, продвигающего каршеринг по подписке в США с 1999 года, триггером для изменений стали убытки. Компания развивалась на средства инвесторов. Когда основательнице Робин Чейз не удалось привлечь очередной раунд, совет директоров сместил ее с поста гендиректора.

Новый CEO Скотт Гриффит, сам технологический предприниматель, первым делом проанализировал, почему подписчики не пользуются сервисом (подписка обеспечивает лишь доступ к сервису, оплата за сам автомобиль почасовая). Выяснилось, что есть проблемы с наличием нужных автомобилей в автопарке, поскольку подписчики были разбросаны по всей стране. В итоге компания сделала ставку на плотность присутствия в конкретных локациях и стала закупать автомобили с учетом специфики района – например, жители бостонского района Бэк Бэй чаще берут машину для поездок на Кейп Код и востребованы большие машины, а в Кембридже студенты для перемещений по городу предпочитают гибридные «тойоты». Новый подход и изучение потребителей позволили компании улучшить предложение и правильно распределить средства. В 2013 году Avis Budget Group купила Zipcar за $491 млн.

Возможности для нового бизнеса

Гибкость – одно из основных требований к компаниям в новых реалиях. Не факт, что новую бизнес-модель не придется корректировать. Показателен кейс Xerox, где подготовка к смене бизнес-модели привела к появлению новой компании с миллиардным оборотом.

В отличие от Kodak, пропустившей переход потребителей на цифру, компания Xerox заранее занялась выработкой бизнес-модели, которая могла бы приносить деньги и при постепенном сокращении бумажного документооборота.

В 2010 году Xerox приобрела компанию ACS (Affiliated Computer Services), планируя сконцентрироваться на развитии направления аутсорсинга бизнес-процессов. Но бумага никуда не исчезла. В итоге бизнес по аутсорсингу в 2017 году выделили в отдельную компанию Conduent (годовой оборот на тот момент составлял около $6,7 млрд). Она торгуется на бирже и даже продала в 2018 году уже свой непрофильный бизнес – разработку ПО для государственных органов. Так что можно сказать, что для Xerox своевременная готовность к смене бизнес-модели обернулась усилением основного бизнеса и появлением дополнительного источника доходов.

Примеров, когда прежняя бизнес-модель перестает работать и необходимо ее корректировать, много. Но признать, что изменения назрели, всегда трудно, особенно если бизнес устойчивый и пока приносит доход. «Инициатива по адаптации стратегии развития компании и корректировке бизнес-модели может и должна исходить и от членов советов директоров, и от топ-менеджмента. Для этого членам совета директоров важно хорошо ориентироваться в бизнесе компании, видеть средне- и долгосрочные тренды», - отмечает Татьяна Черникова из Stratigma.

По ее словам, с учетом достаточно ограниченного количества заседаний совета директоров большой вклад вносят комитеты при совете директоров, включая комитет по стратегии, как более рабочий орган, детально прорабатывающий стратегические вопросы и выдающий свои рекомендации членам совета директоров.

Как не пропустить критический момент для смены бизнес-модели? 

  • Включайте в повестку заседаний не только анализ исполнения бюджета, также тестируйте актуальность бизнес-модели к внешним факторам с некоторой периодичностью, например, раз в полгода.

  • Критически оценивайте гипотезы, в том числе в области ценностного предложения, поскольку потребительские предпочтения меняются достаточно быстро.

  • Изучайте опыт трансформации бизнес-моделей других компаний и не только в своей отрасли.

  • Обсуждайте бизнес-модель с топ-менеджментом на стратегических сессиях, а не в формате доклада перед строгим, но справедливым жюри. Роль совета директоров в таком подходе может быть ключевой.

  • Если есть понимание, что стратегических, отраслевых или функциональных компетенций у членов совета директоров или команды руководителей недостаточно, обучайте их и привлекайте внешних экспертов, например, в комитеты при совете директоров либо формируйте консультативный совет (advisory board).

  • Как владельцам бизнеса, так и членам советов директоров полезно трезво оценить, насколько текущая команда может менять свои приоритеты и готова к изменениям внешней среды. Важно, чтобы система мотивации руководителей поддерживала не только текущие достижения, но и изменения в бизнес-модели.

Можно позволить себе роскошь игнорировать изменения бизнес-среды какое-то время. Но за нее придется дорого расплачиваться. В современном мире все меняется слишком быстро, а опоздавшим, скорее всего, придется платить двойную цену.



  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia