logo

26/02/2020

Константин Борисов: «Стратсессии, организованные менеджментом и не инициированные собственником, обречены на провал»

photo_2020-02-25_19-08-03.jpgГенеральный директор Support Partners Константин Борисов рассказал в интервью Realist Media, для чего стоит приглашать на стратсессии представителей компаний из смежных сфер с успешными кейсами, почему HR-директор или сам владелец компании не подходит в качестве модератора и какое домашнее задание следует выполнить, чтобы стратегическая сессия прошла успешно.

Константин, расскажите, что такое стратегическая сессия и для чего необходим такой инструмент?

Стратегическая сессия — это широкий термин. И КамАЗ, и Феррари — это машины, у них есть колеса и движок, они обе ездят, но существуют для разных целей. То же самое со стратегической сессией — за этим термином стоит множество понятий. Они объединены некой канвой, как движок с колесами, но задачи разные. 

Стратегия — это изменение долгосрочного курса организации. Мне недавно довелось работать с большим маркетинговым агентством, которое занимается лидогенерацией трафика для микрофинансовых организаций. Их рынок попал в интересную ситуацию: Центробанк «закручивает» их деятельность и, возможно, через 3-4 года они покинут рынок. Они задали вопрос, куда двигаться, в чем наша текущая компетенция. И были готовы принимать серьезные решения о новых рынках или продуктах, задачей сессии было сформулировать «В чем наша ключевая компетенция и где еще мы можем ее применять?» Это была стратегическая сессия, задача которой — смена курса компании. 

Бывают коммуникационные сессии — когда направление развития компании и стратегия уже придуманы, но нужно вовлечь менеджмент в их реализацию. Например, есть крупная госкорпорация с большой корпоративной структурой, в которой процесс написания стратегии проводится в головном офисе. Гендиректору выдают умный талмуд и говорят: «Это твоя стратегия, ты будешь по ней жить». Его пару раз могли про нее спрашивать, может быть немного участвовал в разработке. Его задача исполнить показатели, которые он не придумывал. На одной сессии мы собрали руководителей дочерних компаний холдинга, была презентована стратегия, и мы обсуждали, как будем достигать показателей. Это коммуникационная сессия.

photo_2020-02-25_19-08-17.jpg

Также бывают сессии, когда в организации есть какая-то проблема. Базисом для начала разговора становится именно такой фактор. Мир трансформируется, становится сложным и комплексным: если раньше предприниматели или менеджмент могли руководитель на основании своих знаний или «чуйки», то сейчас этого недостаточно, чтобы все предсказать. Тем, кому понятно, что делать, не нужна никакая стратегическая сессия. Достаточно раздавать приказы для менеджмента, но таких героев я вижу все меньше и меньше, хотя они безусловно существуют.

У собственника или генерального директора возникает необходимость с кем-то посоветоваться. Зачастую эту потребность закрывает экспертный совет. В него могут войти друзья, с которыми вы в кулуарном формате обсудите, допустим, на какой рынок выходить. Также можно посоветоваться со своими сотрудниками. Мне кажется, оптимальная модель, когда и то и другое присутствует. 

Идеальная ситуация: собственник привлекает advisory board, они намечают стратегию, а потом владелец объединяет топ-менеджмент с экспертами, либо проводит отдельную сессию, где они решают, как достигать поставленных целей? 

В целом да, но это не обязательно состоит из двух этапов. Самое важное, это согласие собственника или гендиректора на привлечение внешнего эксперта. И это для многих наших владельцев целый культурный вызов. Ему кажется, что другие подумают, что он сам не справляется. И приглашение внешних экспертов требует большой внутренней смелости. Нам, как консультантам, со стороны видно, что твоя отрасль не является самой инновационной в России, как «Яндекс» или «Тинькофф». Если ты работаешь в одной сфере 20 лет и хочешь внедрить какие-то инновации, то черпать идеи с опорой только на собственные ресурсы, чрезвычайно сложно. Полезно слушать успешных руководителей или собственников в тех отраслях, которые уже сделали, то что тебе нужно.

Важно различать стратегическую сессию и фасилитационную сессию. Задача фасилитатора сделать дискуссию комфортной: чтобы всех выслушали и пришли к какому-то консенсусу. Но даже самый хороший фасилитатор не гарантирует того, что в ходе сессии родится идея, потому что люди варятся в собственном бульоне. Имеет смысл послушать того, кто сделал прорыв на параллельном рынке. 

Сейчас для одной компании мы подбираем экспертов, которые совершили некоторую революцию на консервативном рынке. Например, магазины шоколадок «Аленка»: старый бренд существует с 30-х годов, продукт одно и тоже, никакой цифровизации нет. При этом это хит продаж, я разговаривал с коммерческим директором Красного Октября, оказывается, даже консервативный бизнес может взлететь, если, условно говоря, придумать ему новую упаковку. И таких рынков десятки.

photo_2020-02-25_19-08-21.jpg

Например, йогурт Еpica. Мой товарищ Джеймс Дуайер, бывший генеральный директор Danone  в Росссии, пришел к владельцу компании Ehrmann, которая к тому моменту уже была банкротом в России. Они продавали дешевые йогурты, которые можно было хранить не в холодильнике. С учетом тренда на ЗОЖ спрос на этот продукт стремительно падал. Вытащить Ehrmann Джеймс смог за счет выхода в новую продуктовую категорию. Ничего инновационного, никакой диджитализации, просто новый тип йогурта, то есть потрясающий маркетинг и product development.

Если коллектив собирается идти за переменами в консервативный рынок и послушает условного Джеймса Дуайера, для них это будет прорыв. Они поймут, что большие изменения возможны. 

Часто собственники соглашаются привлекать внешнюю экспертизу и ориентироваться на успешные примеры? Не срабатывает элемент конкурентности?

Из своей отрасли люди не готовы слушать никого и никогда. Но есть направления чрезвычайно похожие друг на друга. Недавно мы работали над цифровой трансформацией большого банка. Банки идут по тому же пути, на который вступили сотовые операторы 5-7 лет назад. Они пришли к проблеме, которую назвали проблемой водопровода. У сотовых операторов есть доступ в телефон каждого из нас. Они могут продать только байты и биты, голосовой трафик в стране не растет. У всех уже есть по мобильному, у многих — по два, больше потребителей не будет. Растет только интернет трафик, но он жестко тарифицируется, если поднять цены, все уйдут в «Теле2, поэтому ты вынужден участвовать в этой ценовой войне. Это убивает маржу, в результате ты в кармане каждого из нас, но ничего кроме голосов и интернет-трафика не продаешь. А зарабатывают производители контента — Google, Netflix, Youtube, iVi, Avito. Операторы подумали: «Было бы круто производить свой собственный контент и запускать его по собственному каналу, как по водопроводу. Стать креативными фабриками». 

Банки начали решать сейчас ту же самую проблему. У них есть доступ в кошелек каждого из нас. Они продают базовый набор: кредитная и депозитная карты. Сбербанк первый заявил, что сможет сделать экосистему и запускать в свой канал продаж все новые продукты.

photo_2020-02-25_19-08-29.jpg

На стратсессию мы позвали директора по цифровой трансформации одного из больших сотовых операторов, который рассказал, как они прошли этот путь. Он для руководства банка не конкурент, поэтому может рассказывать открыто и честно, но при этом он с рынка, который по фундаментальным драйверам чрезвычайно похож. Его рассказ вызывал ощущение, что изменения возможны.

В чем разница между фасилитатором и модератором, кого лучше привлекать на такие позиции?

Будем считать, что фасилитатор и модератор, это разные термины одного и того же. Я знаю, кого точно не нужно привлекать. Часто из-за экономии или опасений, что твои секреты могут украсть, дискуссию пытается модерировать гендиректор или владелец. Хуже придумать невозможно, потому что, во-первых, у него, как правило, есть идея, куда идти. Он воспользуется своим положением, чтобы ее продавить, поэтому получается не сессия, а встреча, на которой он рассказывает, как жить. Чтобы возразить такому человеку, нужно быть готовым рискнуть работой при необходимости, а это далеко не каждый может. 

Часто просят промодерировать сессию HR-директора. Возникает еще один риск: тому, кто модерирует дискуссию, трудно быть ее полноправным участником. Его задача подруливать процессом, вовремя осаживать тех, кто слишком активен, поддерживать тех, кто задумался. По сути в лице модератора, мы теряем участника встречи. 

photo_2020-02-25_19-08-34.jpg

Третий вариант — позвать бизнес-тренера. Этот сценарий уже лучше, потому что тренер сможет квалифицированно организовать процесс. Самое главное, чтобы помимо опыта модерирования, он понимал бизнес-процессы и имел широкий кругозор в бизнесе. Четвертый сценарий — позвать так называемых практиков. Часто бывший HR-директор становится консультантом. Проблема этого варианта в том, что такой специалист прошел путь максимум в трех компаниях, у него накопился личный опыт, через призму которого он все оценивает.  

Как выглядит портрет идеального модератора для страцессии?

Нет идеального модератора или фасилитатора. Какой-то группе нужен «добрый полицейский», который будет их выслушивать, поддерживать дискуссию. Как правило, для хорошо слаженной группы, которая много лет работает вместе, нужен именно такой человек. Например, для группы, которая сложилась недавно или устала, нужен более доминантный модератор. У таких специалистов есть свой стиль и, руководителю при выборе модератора, нужно четко понимать особенности своей группы. 

Особенности проведения стратегической сессии зависят от того, на каком этапе развития находится компания?

Стратсессия всегда про какие-то изменения, которые упираются в три блока проблем. 

1. Люди не хотят меняться. Их все устраивает, а новые рынки нужны акционерам. 

2. Хотят меняться, но не верят, что прорыв возможен. Компания всегда была шестой на рынке и не верит, что может рвануть. Они таких кейсов просто не видели.

3. Хотят измениться, но не знают, что для этого нужно.

Почти всегда в основе сессии лежит какая-то из этих проблем, чаще всего это какая-то комбинация. Самое страшное и самое тяжелое из них — это «не хотим», когда нет амбиций быть на следующем уровне. Таких команд много, среди них большое количество стабильных, корпоративных, «тяжелых» компаний. В этом случае необходимо действовать на уровне человеческих установок, сподвигать их меняться. Когда команда загорается идеей изменений, нужно показать, что на самом деле задуманное возможно. 

То есть важный этап — психологическая работа с собственником?

Заставить во что-то поверить собственника — бессмысленно. Пока у вас не возникнет желания или причин чего-то добиться, вряд ли мои слова, даже самые мотивирующие, хоть чем-то помогут. Посоветовать похудеть всегда бесполезно. К этой идее человек должен прийти сам.

Сессии, которые организованы менеджментом и не инициированы собственником, обречены на провал. Он не собирается меняться, у него все нормально, это почему-то менеджмент решил трансформироваться. Или еще хуже — трансформировать собственника. За это лучше, наверное, и не браться, если говорить с точки зрения организатора. 

Какие есть этапы проведения стратсессии? 

Сначала необходимо понять, с какими проблемными блоками мы работаем. Затем нужно определиться, что будет исходом этой сессии для компании и сессию какого типа мы будем проводить? Если стоит задача разработать комплексную стратегию — это одно, а если мы собираемся объяснить сотрудникам, что надо выйти на американский рынок, и осталось только решить, с каким продуктом — это совсем другой тип сессии. Из цели можно вывести типологию. Также должно быть некое домашнее задание.

1. Написать архитектуру сессии: что будет целью сессии — стратегия или коммуникация.

2. Сформировать круг участников. Это важный момент, потому что у стратсессии есть два элемента, о которых не всегда вспоминают:

  • Оценочный элемент. Это возможность для руководителя посмотреть на своих сотрудников. Мы не всегда видим, за исключением месячного или квартального отчета, как сейчас работает, например, директор по маркетингу. Так руководитель проведет день с человеком, увидит на каком он уровне, насколько склонен к сотрудничеству с другими и прочее.
  • Мотивационный характер. На самом деле для среднего менеджмента возможность быть допущенным на стратсессию означает, что в него верят, ценят и слушают. Поэтому есть два подхода с нашей точки зрения.

Есть кулуарные сессии, когда собираются 8-10 человек. Такие сессии хорошо подходят, например, для принятия каких-то неудобных решений. Или в команде настолько кабинетная атмосфера, что принято все решать малыми группами. Но если культура компании позволяет, то лучше собраться расширенным составом. Позвать не только руководителей департаментов, но и 2-3 ключевых сотрудников из каждого отдела — пусть заместители поработают. Во-первых, они увидят, что мы их ценим, а во-вторых мы потестируем его компетенции. Ведь условный директор по маркетингу не вечен — вдруг он завтра уйдет или мы его уволим. 

Это зависит от внутренней корпоративной культуры компании?

Это зависит и от культуры, и от глубины вопроса иногда. Например, мы собираемся обсуждать вопрос цифровизации, финансовый и HR-директор точно не эксперты в этом вопросе. Давайте позовем не только IT-директора, но и часть его команды, потому что они реально понимают, можно ли это вообще цифровизовать? Они погружены в процесс и выступают продуктовыми экспертами. Мы можем планировать что угодно, но есть риск, что специалисты технического департамента скажут, что это не реализуемо. 

Далее мы выходим на этап некой домашней работы. Например, сейчас мы готовим для одной российской розничной сети сессию по квантовому скачку. И один из элементов — как выйти на зарубежный рынок. Вопрос сложный, но мы решили проанализировать опыт российских компаний, которые уже успешно (или не успешно) ходили на глобальные рынки.

photo_2020-02-25_19-08-40.jpg

Домашнее задание включает менеджмент в работу, гениальные идеи не приходят в ходе сессии. Менделееву приснилась таблица, но он работал над ней несколько лет. Пусть люди погрузятся в проблематику не только на сессии, но и за месяц до этого.

Оптимальное время планирования стратсессии — это месяц?

Если вы решили провести сессию завтра (так тоже иногда можно), значит, уже есть идея, как и куда двигаться. То есть формат сессии — коммуникационная. Однако, для подготовки к стратегической сессии лучше закладывать не меньше месяца. За это время можно успеть подготовиться к проведению.

Что необходимо сделать для подготовки?

Решить с какой краеугольной проблемой команды мы работаем, что будет на выходе и какой тип сессии будем проводить. На втором этапе нужно выбрать модератора. Если сессия проблематизирующая и при этом в компании жесткая корпоративная культура, люди, возможно, не поймут «мягких поглаживаний», им нужен модератор пожёстче. А если это сложившийся коллектив, достаточно расслабленная атмосфера в команде, и стоит задача откровенно обсудить накопившиеся проблемы, то это совсем другой формат проведения с другой программой и модератором. 

У меня есть вопрос к третьему этапу. Бывает, что стратегические сессии проводят только для СД? 

Бывает. На самом деле, что только не называют стратсессией. Я недавно видел, стратегическую сессию губернатора. На фотографии в центре за столом сидит губернатор и что-то рассказывает. Может быть там и была какая-то ограниченная дискуссия, но они это называют стратсессией. Губернатор в лучшем случае просто сказал, что нужно делать. Можно сказать, что это коммуникационная сессия, потому что никакой квалифицированной дискуссии там не было. 

В составе совета директоров обычно 5-8 человек, половина из которых — топ-менеджмент компании, вторая половина — люди извне. Можно организовать отдельную выездную сессию без протоколов. Недавно мы проводили сессию для крупного банка, участвовали 8 человек. Это было руководство одного из подразделений и высший менеджмент. 

Нам не хватило глубины погружения вопроса, некоторые решения уперлись в технические организационные моменты. Поэтому, наверное, имело смысл пригласить на страцессию членов СД. Стратегическая сессия всегда предполагает режим обсуждений и спора, это нормально. 

nik-macmillan-YXemfQiPR_E-unsplash.jpg

Важно, чтобы люди, которые будут воплощать стратегию, почувствовали желание это делать. Как правило, если сотрудникам предложили готовое решение, они думают: «Не я это придумал, у меня есть аргументы против, меня никто не спрашивал, сами делайте». Возникает чудовищный разрыв между руководством и исполнителями. Поэтому можно провести стратсессию в кулуарном круге, и презентовать потом ее результаты. Но здесь есть риск столкнуться с тем, что стратегия может быть оторвана от реальной практики, будет сложно убедить специалистов ее выполнять. В этом случае стоит пригласить и экспертов и сотрудников: пусть эксперты выступят, а ваши работники будут им оппонировать. Так в некотором споре родится оптимальное решение, которое будет удачнее, чем набор инициатив сверху, не имеющее поддержки сотрудников. 

Когда компания находится в кризисной ситуации, насколько эффективно провести стратегическую сессию?

Здесь вопрос долгосрочности: нет смысла однократно собраться и больше не возвращаться к этому вопросу. Во время сессии рождаются идеи, которые  хорошо транслировать в проекты. Допустим, появилось четыре инициативы, нужно решить, как мы будем их «трекать». Через 3-4 месяца можно сделать мини-сессию, чтобы посмотреть, в каком статусе живут проекты, какие изменения получились. 

Часто бывает, что стратегия остается красивой презентацией. Как часто стоит контролировать исполнение промежуточных решений, чтобы стратегия была воплощена?

Это зависит от многих факторов. Например, от скорости изменений в этой отрасли и размера организации, то есть, если мы решаем изменить что-то в организации, в которой работает 2 тыс. человек, мы можем это сделать за 2-4 месяца. Если мы решаем это делать в Сбербанке, наверное, точка контроля должна быть через полгода. Вообще, оптимальный трек — три месяца.

Собираться необходимо также в формате стратсессии, привлекая внешних консультантов и модератора? Либо встречаются только исполнитель и контролер?

Я думаю, здесь нет правильного ответа. С моей точки зрения, если команда горит и хочет меняться, мы можем попросить модерировать встречу одного из сотрудников департамента. Однако, если ситуация по-прежнему кризисная, команда не сплочена, то имеет смысл пригласить кого-то извне.

Почему мало кому удавалось стать олимпийским чемпионом без тренера? Составь программу тренировок, чаще бей по воротам, тренируйся. В принципе тренер не говорит ничего такого, до чего ты сам не способен додуматься. Но он где-то тебя заставит, где-то мотивирует, где-то подбодрит. Роль фасилитатора не в том, чтобы сказать, как правильно, но без него точно не получится прорывного результата.    

Расскажите, примеры самых удачных стратсессий, которые были на вашей практике, которые реально к чему-то привели? 

Например, сессия для компании, которая занимается лидогенерацией для финансовых институтов. У команды есть понимание, что их отрасль ждет возможный системный кризис, потому что Центробанк может через какое-то время ограничить деятельность МФО. Поэтому мы решили подумать, куда можно развиваться. 

drew-beamer-Se7vVKzYxTI-unsplash.jpg

У компании есть два основателя. Один хотел уехать на полтора года в Австралию кататься на серфинге и передать управление своему партнеру. В ходе сессии стало понятно, что сила этих людей именно в тандеме. Один жёсткий, ориентированный на результат, можно сказать интроверт. Есть риск, что он «пересушит» компанию, заведет людей в лагерный режим, да и за креативную диджитал-отрасль отвечает напарник.

Второй партнер, который хотел уехать в Австралию, как раз занимался людьми. Когда мы это поняли, решили, что на этапе такой трансформации компании уезжать не стоит. Если человек, который поддерживает и сплачивает людей, уедет, то коллектив превратится в сухарь. Фактически на этапе сессии они нашли ключевую компетенцию. 

Есть примеры, когда на стратсессии не находили точек взаимодействия?

У нас была сессия в одном из регионов для нефтегазовой компании. Во-первых корпоративная культура компании, не подразумевала открытых обсуждений, коммуникация была такого подхода: «Я начальник, я знаю».

Пришло новое первое лицо, ему досталась компания в тяжелом состоянии и, он не понимал, к чему приступиться. Мы привлекли специалистов, они начали генерить идеи, позвали разных экспертов. Ближе к концу сессии, гендиректор встал и сказал: «Мне все понятно, я сейчас на доклад к президенту, вы придумайте еще чего-нибудь, подготовьте мне тезисы доклада». Он показал этим, что он для себя там что-то понял, и наметившееся сближение между верхом и низом вновь упало.

Посиди он еще минут 40 с нами, или уйди более деликатно: «Мол мне нужно срочно бежать к президенту, как раз я ему сейчас донесу ключевые мысли, которые мы здесь с вами наработали». Но я не знал, что он уйдет. В этом смысле не нужно ничего скрывать от модератора, ты просто скажи об этом и мы обставим твой уход правильно со стратегической точки зрения.


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia