logo

23/05/2019

Годовой отчет в деталях: как подвести итоги реализации стратегии

adults-analysis-brainstorming-1661004.jpgФото: Pexels


В корпоративном мире май и июнь традиционно насыщены отчетами менеджмента об итогах работы. Как повысить эффективность подобной работы и подвести итоги года, с точки зрения реализации стратегии, даже если стратегии как таковой у вас нет, в своей колонке для Realist рассказывает управляющий партнер компании Stratigma Татьяна Черникова.

Отчет по бюджету – еще не отчет о реализации стратегии

Очень важно, как в компании подводят итоги года, что именно анализируют на многочисленных собраниях акционеров, советах директоров, правлениях, бизнес-комитетах и планерках. По опыту, участники процесса получают формально заполненный шаблон годового отчета или план-факт анализ прошлогоднего бюджета. Несмотря на усиленную работу большого числа сотрудников, работавших над этими документами, такие отчеты не дают достаточную информацию для принятия управленческих решений.

Например, в отчет о реализации стратегии необходимо включать анализ и прогнозы ситуации в экономике и отрасли присутствия компании, обзор положения потенциальных конкурентов. Такой отчет – отличный повод еще раз объективно посмотреть на положение дел в самой компании, ее конкурентные преимущества, достижения по расшивке «узких мест», а также способность использовать рыночные возможности и упреждать риски.

Грамотный факторный анализ причин отклонения от финансового плана ценен сам по себе, но без понимания бизнес-логики сложно оценить успехи и, что не менее важно, спрогнозировать цели на будущий год.

Например, выполнение плана по доходам достигнуто за счет экономии бюджета развития онлайн-каналов продаж. В итоге, компания начинает серьезно отставать от конкурентов с учетом изменившейся модели потребительского поведения. Конечно, если в системе мотивации руководителя бонус зависит от процента достижения плановой прибыли, в этом году он его получит. Однако перспективы работы самой компании в среднесрочном периоде могут оказаться под вопросом. Выявить подобную ситуацию из анализа таблиц совсем непросто. Потребуется много времени на поиск первопричин произошедшего.

Формальных собраний уже недостаточно

Подготовка многостраничной презентации, рассылка ее акционерам и членам совета директоров за три дня до собрания – это, конечно, хорошо, но этого недостаточно. Крайне важно дать возможность высказаться руководителям, причем не только бизнес-подразделений, но и отвечающим за другие функции в компании. Это можно сделать в ходе проведения стратегических сессий. Подобный механизм неплохо работает в компаниях разного размера, с государственным участием или без него, с разной корпоративной культурой.

Рекомендую приглашать к участию в такой сессии акционеров, членов совета директоров и руководителей. Это помогает потом эффективно выстраивать коммуникации в процессе разработки и контроля выполнения стратегии. Опыт показывает, что на каждой ретроспективной сессии вскрываются недоучтенные риски и возможности, серьезно влияющие на бизнес, и чаще их озвучивают руководители уровня CEO-1 и CEO-2.

Отчетное дежавю

В рамках аудита самой стратегии и бизнес-процесса стратегического управления иногда случаются перекосы. Например, стратегия была утверждена три года назад и, несмотря на накопившиеся отклонения, она не пересматривалась. Акционеры аргументируют такое решение тем, что стратегические цели в конце периода и связь с системой мотивации в компании были сохранены. Однако бюджет отражает фактически входящие данные на начало периода. И этот разрыв между трехлетним финансовым планом и бюджетом через пару лет после утверждения стратегии может оказаться столь существенным, что готовятся одновременно два отчета: по стратегии и по бюджету – запутывая лица, принимающие решения, окончательно.

Чтобы избежать этой неэффективной траты времени стратегов, финансистов и других, стоит на стадии утверждения стратегии согласовать, в каких случаях и от каких величин возможна корректировка планов. И когда они срабатывают, стоит, пользуясь случаем, поднять вопрос на ближайшем отчетном собрании об их корректировке. Иначе получится как в анекдоте, когда время пропущенной беговой тренировки суммируется к следующей и приходится бежать сразу 220 часов.

Если стратегии нет

Если у вашей компании нет стратегии, но вы почти дочитали статью о том, как ее отслеживать, значит потребность в стратегии в ваших мыслях уже созрела. Пока же по меньшей мере включите в ближайший отчет блоки аналитики по ситуации в экономике и вашей отрасли, положение дел у конкурентов, целевых клиентов и контрагентов. Часто прочтения таких материалов оказывается достаточно, чтобы вопрос «куда и как нам теперь развивать бизнес» появился и у остальных топ-менеджеров. Заодно снизите градус сопротивления команды изменениям в будущем.



  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia