logo

26/09/2019

Антон Зиновьев: «Если относишься к проблеме, как к витку трансформации, становится интересно»

44061667064_6c6dc48b30_o.jpg

Любой бизнес рано или поздно встаёт перед выбором дальнейшего пути развития, когда предпринимателю нужно решить, куда и как дальше двигаться. И это не всегда про кризис. Как быть, когда проект и так успешен: нужно ли рисковать и входить в новый трансформационный виток? Об этом порталу Realist рассказал основатель федерального онлайн-сервиса автозаймов CarMoney Антон Зиновьев.    

На каком этапе находилась ваша компания, когда вы решили трансформировать бизнес? И почему поменяли стратегию?

Наш бизнес – займы под залог автомобиля, который уже более 3-х лет удерживает позиции лидера в сегменте залоговых займов. Однако в 2017 году, спустя год после запуска проекта, мы столкнулись с острой нехваткой денег для дальнейшего развития. Выбранная стратегия требовала изменений.

Потенциальная ёмкость рынка значительно превысила наши первоначальные оценки. Бизнес начал быстро набирать обороты. Спустя считанные месяцы за ним «выстроилась очередь», а мы вынуждены были сдерживать выдачи из-за нехватки денег.

Мы могли бы оставаться какое-то время лидерами и продолжить зарабатывать, но предпринимательские амбиции подталкивали масштабировать бизнес и увеличивать свою долю на рынке. Мы решили трансформировать бизнес: компания отказалась от органического роста в пользу стратегии капитализации с последующим увеличением стоимости компании. Это шаг требовал крупных инвестиций в бизнес.

Пришло время очередной пересборки. Так как на тот момент у нас не было опыта привлечения больших инвестиций и времени на изучение этого вопроса, нам пришлось  искать экспертизу на стороне. Тогда мы и познакомились с Эдуардом Гуриновичем, одним из основателей компании Carprice, и за два месяца договорились о партнёрстве.

Сложное ли это взять и пересобрать своё дело?

У сицилийской мафии есть такая пословица: «Осторожничая, чтобы выиграть, обязательно проиграешь». Предпринимательские амбиции меня постоянно подталкивают в зону риска. Это называется «игра в победить», в отличии от другой стратегии «не проиграть».

Если начинаешь мешкать и думать: «Ну, я, конечно, попробую... Если что – выйду, у меня параллельный бизнес есть» – и так далее, то тебя обгонят. Предприниматель, который ставит все на кон, «пошёл all in», и не сомневается в своём решении, как минимум, выйдет вперед, потому что сделал ставку и 100% процентов времени уделяет своему проекту.

В 2017 году мы привлекли 10 миллионов долларов частных инвестиций, хотя тогда было не лучшее время на рынке для инвесторов. Наш раунд по итогам года стал самой крупной частной инвестиционной сделкой России в Рейтинге Российских инвестиций.

Считаю, что инвесторы – один из основных активов, который мы приобрели за годы работы на рынке. Кроме того, мы наблюдаем тенденцию комбинирования инвестиций, когда вкладчики, заключая договор инвестиций, параллельно приобретают доли в компании. С 2016 года бизнес выплатил проценты частным инвесторам: 603 млн рублей и более 166 млн рублей по облигациям.

Если говорить о показателях бизнеса сегодня, отмечу факт прибыли, которую бизнес генерит ежеквартально, начиная с четвертого квартала прошлого года. Если сравнивать два полугодия 2018 и 2019 годов, то рост портфеля составил  29%.

Масштаб моих бизнес-проектов до этого был в разы меньше, по формату ближе к семейной компании. Многие компетенции пришлось добирать на ходу, проходя в том числе и через личные трансформации.

общая_Сколково.jpg

Важная роль в запуске проекта CarMoney принадлежит бизнес-школе СКОЛКОВО, куда мы пришли вместе с партнёрами. Там мы прошли серьёзный трансформационный цикл, пересобрав свой бизнес. Нам хотелось запустить новый продукт по-новому, по-другому, не так, как мы запускали раньше.

Как вы прошли эту трансформацию: насколько трудно было перестроиться?

Лёгким этот путь не назовёшь. Но важнее твоё отношение к трудностям. Недавно в соцсетях на глаза попался пост одного батюшки с вопросом: «Вам нужны проблемы? – и дальше, – Только не торопитесь с ответом...». Это про отношение человека к новым вызовам, как к возможностям. Если ты к проблемам относишься как к очередному витку трансформации, становится даже интересно. 

Одно из важных качеств для бизнесмена - умение принимать риск и брать на себя ответственность. С этим у меня всё в порядке, скорее даже гипертрофировано.

В начале старта CarMoney определил для себя жёсткие рамки: взял ответственность за проект перед своими партнёрами, вложил все свои деньги, занял и еще вложил. Сейчас привлечение инвестиций в компании поставлено как конвейерный процесс. Недавно встретил знакомого предпринимателя. Он говорит: «Я так долго не мог бы находиться в зоне риска с таким количеством неопределенностей». Поэтому тем, кто думает пройти период стартапа спокойно, даже не стоит начинать. Но если готовы: пристегните ремни и давите на газ!

Кстати, о рисках и регуляторных изменениях. ЦБ в этом году ужесточил требования к деятельности МФО. Как ваша компания чувствует себя в новых условиях? 

Да, наш рынок сейчас жёстче регулируется. Стало много требований и нормативов – даже больше, чем у банков пару лет назад. Но в этом, наоборот, я вижу плюсы.

Вспомните табачную компанию Philip Morris. В своё время была проблема низкого входа, из-за чего на рынок проскакивали маленькие табачные компании и создавали конкуренцию. Чтобы это исправить, Philip Morris основал аффилированную общественную организацию по борьбе с курением, которая пролоббировала закон: по нему каждая табачная фирма обязана платить 10 миллионов долларов в год. И теперь Philip Morris с удовольствием платит эту сумму, вытеснив конкурентов.

По аналогии, регулирование ЦБ – тоже своего рода порог для входа. Сейчас, чтобы войти в наш бизнес, надо вложить миллиард рублей, и вы будете вторыми, потому что уже есть мы.

Благодаря ужесточениям Банка России, всё меньше дилетантов и аферистов находятся в отрасли и портят репутацию добросовестным игрокам.

Помимо этого, я вообще вижу массу плюсов в публичности – это моя зона комфорта. У меня дома три стены из четырёх стеклянные и лестница на второй этаж без перил. Мне так комфортно, и это, наверное, тоже история про степень принятия риска.

_MG_6961.jpg

При масштабировании бизнеса пришлось нанимать больше людей?

В современном бизнесе чем меньше у тебя работает людей, тем лучше. Показатель, которым мы еще недавно гордились: «У меня 1000 человек в компании» – сейчас больше указывает на отставание процессов автоматизации в твоём бизнесе.

Мы перешли на агентскую модель: платим комиссию агентам, только если они выдают займ. Это более устойчивая модель в переменчивом мире: в момент кризиса легче будет оптимизироваться, а при необходимости можем подключить в сжатые сроки 500 новых агентов.

Как вы выстроили систему управления? Есть ли у вас совет директоров?

CarMoney – редкий пример компании, которая, привлекая инвестиции, не растеряла управленческий контур. Мы ушли в английское право, сделали материнскую компанию, подписали акционерное соглашение, поделив зоны ответственности. По ключевым вопросам у нас с партнёрами разногласий нет. Пока наши обсуждения не доходят до того, чтобы вспомнить, сколько у каждого голосующих акций.

Считаю, что совет директоров необходимо создавать, когда есть потребность. Например, по акционерному соглашению, я брал на себя ответственность за операционное управление CarMoney. Осенью 2018 года я передал основные операционные функции новой команде. Такое решение позволило мне сконцентрироваться на стратегии и верхнеуровневых вопросах бизнеса.

Расскажите, как передавали операционное управление? Как решились и быстро ли удалось это сделать?

Период стартапа со множеством неопределённостей и резких поворотов к прошлой осени уже был пройден. Компания стала взрослеть, началась работа на эффективность и стандарты. А это абсолютно не мое: у меня нет ни профильного образования, ни опыта управления компаниями в таком масштабе.

Можно было бы «добрать» необходимые знания, но это и дорого, и долго, что в принципе одно и то же для меня. Более того, у меня не тот характер. Всё-таки я больше «запускатель».

В прошлом году мы нашли человека с необходимым для нас типом мышления и экспертизой. Мы синхронизировались по ценностям и методам действий. Примерно полтора месяца человек вникал, а потом перехватил управление и быстро собрал команду себе под стать – это особый тип людей, которые делают, а не спрашивают что делать. Стив Джобс говорил: мы нанимаем людей и платим им огромные деньги не для того, чтобы говорить, что делать. По этому принципу и было передано управление. Мне кажется, в таких ситуациях не стоит изобретать велосипед, а просто брать методики МВА: следовать им и делегировать, делегировать, делегировать.

Знаю, что не все бизнесмены могут на это решиться. Они говорят: «Как это так, я возьму и отпущу своё дело?» Я в подобных случаях привожу аналогию: компания – это ребенок. Его тяжело отрывать от сердца, но мы же понимаем, что он растёт и рано или поздно пойдёт в школу, институт, и придётся отпустить его. Мы будем продолжать участвовать в его жизни, но по-другому. Также и в любом бизнесовом проекте.

А как выстраивали владельческий контроль?

Моё главное требование к преемнику, чтобы во всех его действиях была логика. Я как собственник и акционер могу взять какой-то верхнеуровневый процесс, «просверлить» тоненьким сверлышком чуть глубже, взять «пробу» на любом уровне: проверить взаимосвязи и успокоиться. 

Foto_2019_AKP_0150.jpg

На фото Антон Зиновьев и Константин Евдаков

Важно, синхронизируя интересы с преемником, проверить, чтобы собственная зарплата и бонусы для него не были важнее акционерной стоимости (если стоят такие цели, конечно). Есть хороший инструмент – опцион. В западном бизнесе все топ-менеджеры на него работают. В России сотрудник думает: «Ой, да что мне этот опциончик! Неизвестно, когда и во что конвертнётся эта акция». То есть для российских топ-менеджеров это какой-то непонятный бонус, не осязаемая перспектива. И поэтому нет желания, например, увеличить акционерную стоимость компании. 

Передав управление, вы теперь всё время посвящаете стратегии?

На какое-то время мне пришлось отложить стратегию, нужно было «подсушить» все наши косты с новой командой. Спустя девять месяцев после этого, мы стали эффективнее, и сейчас самое время вернуться к стратегии.

Планирую проводить стратегические сессии минимум два раза в год, а лучше – раз в квартал, чтобы синхронизировать представления о развитии компании каждого.

На одной из встреч для предпринимателей вы рассказывали, что в бизнес-школе Сколково под управленческий пул CarMoney разработали обучающую игру. Можете рассказать, что за игра и что дают подобные методы? 

Да, специально под нас адаптировали игротехнику, в которой моделировалась ситуация на микрофинансовом рынке. Участвовало 12 сотрудников, каждому из которых досталась определённая позиция. Например, в роли Центробанка человеку пришлось смотреть на происходящее в игровом поле глазами регулятора. 

Если игра правильно собрана, в ней конвентрируется в часы то, что в реальности может происходить в твоём бизнесе в течение нескольких лет. В итоге в ускоренном режиме можно проиграть развитие ситуации и спрогнозировать в какую сторону пойдут изменения. Ещё одна ценность в том, что ты настолько вживаешься в роль, к примеру, конкурента, что начинаешь хорошо понимать, как он мыслит и какие шаги будет предпринимать.

Ещё один плюс для меня: возможность видеть, кто какие методы и действия выбирал для достижения цели в игре. Кто проявил лидерские качества, а кто хитрость, кто умеет торговаться, а кто договариваться. В дальнейшей работе в определённый момент можно правильно замиксовать сильные стороны менеджеров. Ведь команда как люди Х – у каждого своя сверхспособность. Нужно собрать суперлюдей со своими способностями, и тогда станете непобедимыми.

Кстати, возвращаясь к разговору про саму игропрактику. Забавно, когда через полгода в реальной жизни происходит то, что моделировалось на двадцатой минуте игры. Поэтому периодически устраивать такие практики полезно. 

Поскольку вы вышли из операционного управления, у вас появилось больше свободного времени, есть желание заняться чем-то другим?

Пока я планирую заниматься стратегическими задачами развития бизнеса CarMoney. Недавно мы объявили о своих планах по международной экспансии. В следующем году планируем начать с Азии. Бизнес в России продолжает своё масштабирование за счёт проникновения в малые города.

Как предприниматель и инвестор я также рассматриваю различные проекты. Главный критерий: чтобы новый проект был инновационный. Круто создавать то, что до тебя не делал никто. 




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia