logo

Василий Сидоров: «Я точно знаю, сколько миллиардов совет директоров сэкономил для собственника»

dir_goda_15.jpgФото: directorgoda.nand.ru


Почему собственникам быстрорастущих компаний следует менять CEO каждые 5-7 лет? И как наличие в совете директоров «сутевых», а не «формальных» экспертов помогает акционеру защитить себя от собственных же неправильных решений. Об этом в интервью Realist рассказал венчурный инвестор, генеральный директор компании «Агентство по рекапитализации инфраструктурных и долгосрочных активов», а также член совета директоров ПАО «Аэрофлот» Василий Сидоров.

О короткой жизни CEO

Среднее время пребывания в должности генерального директора в России – более 7 лет, согласно данным Spencer Stuart. Для сравнения, в США – 9 лет. При этом чаще всего руководство меняют в телекоммуникационной сфере (в среднем раз в пять с половиной лет). В вашем случае это были три года во главе МТС. Получается, жизнь СЕО достаточно короткая, особенно в телекоммуникациях. Как вы думаете, Василий Васильевич, почему?

В фазе бурного роста и становления компании, когда принимаются в том числе рискованные решения, есть определённая логика в том, чтобы руководители сменялись с периодичностью, соответствующей стадии развития. В случае МТС начиналось всё с фазы технического развития компании, борьбы за скорейшее покрытие максимальной территории. Чуть позже начался неорганический рост с выходом на большое количество ключевых региональных и страновых рынков. Затем наступила фаза консолидации приобретённых активов в разных регионах и странах в рамках единой корпоративной культуры, системы управления, стандартов сервиса, новых маркетинговых приоритетов с усилением фокуса на ценностях бренда и борьбе за лояльность клиентов.

Я приходил в одну компанию, уходил из совершенно другой. Принятое мной решение об уходе из компании скорее частный случай. Была конкретная ситуация, связанная не с акционерами, а с менеджментом «Системы», которая начинала сильно мешать работать.

А когда ты имеешь дело с двумя десятками тысяч сотрудников и шестьюдесятью миллионами клиентов, необходимо находиться в правильном рабочем состоянии, а не в состоянии борьбы со «штабом».

Вместе с моей командой мы прошли через период географической экспансии, взрывного роста, становления управленческих процедур и механизмов, подготовки к ребрендингу. Через какое-то время взрывной рост закончился, начался период более кропотливой конкурентной борьбы на основных рынках присутствия. Мне сложно представить, как при смене этих фаз можно руководить компанией, допустим, десять лет и сохранять одинаковый уровень драйва.

Если отвлечься от частных случаев, наверное, с позиции акционеров, правильно менять CEO каждые 5-7 лет. Но это, скорее, относится к бизнесам, которые быстро растут и по мере роста начинают требовать какой-то корректировки или смены подходов и приоритетов. В устоявшихся, зрелых отраслях могут быть другие подходы. Например, в инфраструктуре, электроэнергетике или металлургии, несмотря на технологические вызовы и инновации, в десятилетнем цикле радикальные перемены не всегда происходят. Компаниями этих отраслей, скорее всего, можно руководить и 10-15 лет.

При этом радикальные технологические изменения начинают все больше не просто влиять, но и в корне нарушать привычное течение событий даже во многих казавшихся «устоявшимися» отраслях, так что управленцам и акционерам компаний и в этих отраслях приходится регулярно менять или обновлять подходы или людей.

Если жизнь CEO всё же короткая, как вы считаете, каким должен быть оптимальный выход из такой позиции?

В уходе с топовой позиции есть две стороны. Позитивная заключается в репутационном капитале и связях, финансовых возможностях, которые позволяют принимать какой-то набор независимых решений. С другой стороны, если говорить о работе в качестве менеджера, а не собственника, каждая следующая работа, если только ты не вынужден соглашаться на компромисс, должна быть ещё более интересной. У меня после ухода из МТС было с десяток разных предложений, однако либо по параметрам бизнеса, либо по масштабу задач они не вполне соответствовали ставшему мне привычным в МТС масштабу задач и вызовов.

В итоге я решил вернуться к независимой предпринимательской и инвестиционной деятельности, которой я уже занимался до прихода в телекоммуникационный корпоративный мир в 1997 году. В год ухода из МТС я создал свою компанию в сфере корпоративных телекоммуникационных услуг и продал её в 2010 году. Параллельно с этим и все годы с того времени я занимался разными независимыми проектами, рисковал, инвестировал, консультировал, помогал людям в разных отраслях совершать сделки.

В вашем случае следующая работа все-таки оказалась интереснее предыдущей?

Конечно. Вместе с независимостью исчезает комфорт принадлежности к большой структуре, которая берёт на себя часть неизбежной для собственного бизнеса головной боли. Кроме того, доход перестает быть гарантированным, что тоже существенно. Однако я ни разу не пожалел о том, что сделал именно такой выбор. Да, все ошибки, конечно же, твои, но все плюсы и победы тоже.  

IMG_5334-1.jpg

О защите интересов акционеров

Как вы попали в советы директоров РЖД и «Аэрофлота»? Кажется, с этим связана какая-то история о защите прав миноритарных акционеров.

Да, это довольно любопытная история. Во время «народного IPO» я купил акции ВТБ.

На миллион долларов.

Даже больше, к сожалению. С точки зрения приоритетов и стратегии банка, после IPO всё пошло немного не по тому плану, который мог предполагать рост акционерной стоимости. Я вошёл в консультационный совет акционеров банка. Был долгий период притирания этого не совсем формального органа с менеджментом ВТБ, а потом случился Банк Москвы (в 2011 ВТБ приобрёл 46,48% Банка Москвы – прим. Realist). Поскольку сделка была крайне непрозрачной, мы как акционеры стали задавать вопросы, а нас просто игнорировали. С таким подходом совсем не хотелось соглашаться. В результате острое обсуждение вышло в публичное пространство.

Именно поднявшаяся информационная волна, в моём понимании, стала главной причиной того, что в итоге было принято решение – с подачи президента, кстати – о частичном бай-бэке (от англ. buyback –  обратный выкуп) акций. Другой разговор, как это потом было исполнено банком. Фактически не очень корректно, так как была установлена искусственно низкая планка отсечения размера выкупаемого пакета. Деньги вернули самым мелким инвесторам, что, наверное, с социальной точки зрения, правильно, но с позиции лучших практик корпоративного управления – не очень.

Тогда в этой связи возник серьёзный напряг с менеджментом банка. По прошествии какого-то времени мы, конечно, с менеджментом банка помирились. Ну а тогда знакомые мне люди из правительства сказали: «Раз тебе нравится отстаивать права акционеров, может и государству как акционеру поможешь в компаниях с государственным участием?». Тогда как раз с подачи Дмитрия Анатольевича Медведева была начата очень правильная кампания, направленная на вывод чиновников из советов директоров и привлечение к работе в них профессиональных людей в качестве профессиональных поверенных и независимых директоров.

Недавно мы беседовали с Марией Гордон о её работе независимым директором в «Полюсе» и «Алросе». Она сказала, что одна из её задач – помогать менеджменту достигать компромиссов, когда сверху спускают не самые лучшие, с точки зрения бизнеса, решения. Вы с подобной ситуацией сталкивались?

Да, конечно. Надеюсь, что тоже помогаю. Была известная история с несостоявшейся сделкой по приобретению [«Аэрофлотом»] «Трансаэро». Нас было двое в совете директоров, кто голосовал против.

И этого хватило, чтобы вопрос по сделке был пересмотрен?

Мы не просто проголосовали, мы ещё активно коммуницировали с другими, скажем так, стейкхолдерами. Доказывали, что решение может иметь драматические последствия для компании. Речь шла об обязательствах «Трансаэро» в размере $4,5 млрд, что было существенно больше капитализации «Аэрофлота» на тот момент. Позднее, когда вопрос был окончательно решён, Ольга Дергунова (глава Росимущества с 2012 по 2016 годы – прим. Realist) благодарила меня за то, что я занял именно такую позицию. Если в совет директоров привлекают не «формальных», а «сутевых» людей, они, будучи даже профессионально поверенными, должны объективно высказывать своё профессиональное мнение, в том числе и по директивным вопросам. Тем более, если они независимые.

Член совета директоров, обладающий определённым набором знаний, пониманием ситуации, на самом деле, в таких ситуациях действует в интересах всех акционеров и стейкхолдеров, когда обоснованно отстаивает то, что он считает истиной. В конечном итоге выигрывают все.

Тогда я номинировался в совет со стороны государства, сейчас – со стороны миноритарных акционеров. При этом, когда ты действуешь в правильно понимаемых интересах компании, ты помогаешь в том числе и контрольному акционеру избежать печальных последствий своих же неправильных решений.

Это, кстати, относится и к компаниям, которые на 100% принадлежат одному акционеру, в частности – государству. В случае РЖД, например, я точно знаю, сколько миллиардов долларов мы как совет директоров сэкономили для единственного собственника.

Можете привести ещё пример, когда в совете директоров вам удавалось отстоять интересы компании?

В какой-то момент РЖД решил заняться созданием нового федерального оператора сотовой связи. На этапе, когда запас роста рынка уже практически иссяк. В предлагавшейся конфигурации РЖД должен был не только лишиться контроля над «Транстелекомом», но ещё и вложить деньгами и гарантиями пару миллиардов долларов. Менеджмент активно выступал за эту историю, при этом мне было очевидно, что она обречена на провал. Потребовалось несколько месяцев работы совета директоров и его комитетов, чтобы её загасить. Привожу этот конкретный пример просто как близкий моей отраслевой компетенции.

О жёсткой посадке SSJ-100 в Шереметьево

Деятельность перевозчика, тем более в авиации, сопряжена с опредёленными рисками. В конечном счете, на кону всегда человеческая жизнь. Когда происходят такие происшествия, как недавняя жёсткая посадка SSJ-100 в Шереметьево, совет директоров должен как-то реагировать или это не его компетенция?

На последнем заседании совета мы это обсуждали, хотя вопрос и не был внесён в повестку. Конечно, это была тема номер один для обсуждения. Думаю, что все члены совета сопереживали жертвам и пострадавшим, близким им людям и по-человечески, и как члены совета директоров, ответственные за принятие ключевых решений, и как граждане своей страны.

В такой ситуации очень высок риск однобокой интерпретации в силу каких-то стратегических или тактических интересов. Есть очевидная чувствительность, касающаяся темы отечественного авиастроения. Это тоже понятно. Тема, действительно, имеет для страны большую значимость. Как она реализуется, это вопрос другой.

В этой ситуации совет директоров должен удостовериться, что никто не будет назначен крайним просто в силу того, что так удобно ситуационно. Когда я говорю никто, я имею в виду, в первую очередь, сотрудников компании, за которых мы несём ответственность. В этом вопросе моральный аспект ответственности членов совета становится весомее многих других соображений.
 

В ходе обсуждения никто не предлагал прекратить использовать и покупать SSJ-100?

Мы не можем заниматься вкусовщиной. Идёт расследование. Мы как члены совета получаем информацию не только от менеджмента компании, но и из других источников, чтобы максимально беспристрастно сформировать свою точку зрения.

Совет, во-первых, должен воспринимать факты. Во-вторых, контекст: компания регулируется государством, с контрольным пакетом и доминированием представителей государства в совете. Решение, которое отлично от решений руководства страны, никогда не будет принято. Можно ли при этом озвучивать альтернативную точку зрения? Конечно, и нужно. В интересах поиска оптимального, сбалансированного решения. И производитель, и компания-перевозчик понимают свою степень ответственности. Все в одной лодке.

В случае с «Трансаэро» ситуация была чёрно-белая. Сейчас она сложнее и требует большего понимания деталей. За время моей работы в совете директоров «Аэрофлота» это, наверное, по-человечески самая неприятная и болезненная ситуация. Окончательного мнения о реальном весе различных факторов, приведших к трагедии, лично у меня пока не сформировалось.

О достойных независимых директорах

Ассоциация независимых директоров (АНД), Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП) и PwC называли вас лучшим среди независимых директоров. В вашем представлении, какими качествами должен обладать независимый директор, чтобы быть лучшим в профессии?

Я бы начал с определения независимости. Многие формально независимые директора реально таковыми не являются. На самом деле всем критериям независимости соответствовать совсем не просто. Особенно если говорить не только о формальных моментах, а о сути, отсутствии каких-либо персональных или групповых конфликтов интересов. Если по-настоящему просветить всех на эту тему, то круг по-настоящему независимых директоров существенно сузится.

Хороший независимый директор должен обладать весомым набором профессиональных навыков и знаний, иметь собственный опыт управления соразмерными бизнесами, а также обладать широким кругозором. Он может быть, а может и не быть специалистом в какой-то узкой области, но точно должен обладать стратегическим мышлением. Важно уметь хорошо коммуницировать, отстаивать свою точку зрения, при этом не переходя черту конфликтности. Конфликты иногда полезны, но не всегда конструктивны.

Что же касается номинации АНД, РСПП и PwC, я воспринимаю это не только как высокую оценку правильности своей позиции по существенным вопросам (таким как приобретение «Аэрофлотом» компании «Трансаэро»), но и как признание кумулятивных заслуг за все годы работы в интересах акционеров и иных стейкхолдеров на уровне советов директоров. Как признание этой пользы, номинация для меня несомненно приятна. При этом я себя точно не считаю лучшим, но одним из достойных – точно да.

Кого из ваших коллег вы бы могли назвать среди лучших независимых директоров? Можете выбрать три кандидатуры?

Не могу сказать, кто лучший, но достойных точно немало. Я ведь тоже участвовал в голосовании за указанную номинацию последние два-три года. Голосовал за Марию Гордон, Надю Уэллс из Сбербанка, за Сергея Недорослева, с которым мы работали вместе в РЖД. Но список достойных намного шире, конечно.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia