Принцип стереоскопа: какие проблемы среднего бизнеса решает совет директоров

Фото: Bram Van Oost / Unsplash

Совет директоров есть не только у крупных и публичных компаний. Собственники среднего бизнеса не пишут об этом на своих сайтах, а судьбоносные для них решения, инициируемые советами директоров, не появляются в новостях деловых изданий. Тем не менее, наличие этого органа управления способно круто изменить судьбу не только огромной корпорации. Realist собрал несколько кейсов о том, чем внедрение совета директоров может пригодиться средней по масштабу компании.

В России, согласно данным ФНС, на начало января 2019 г. зарегистрировано почти 18 500 компаний, относящихся к среднему бизнесу. Сколько из них имеют свой собственный совет директоров, сказать достаточно сложно. Тем не менее, как отмечают эксперты, тенденция прослеживается – советы директоров перестали быть редкостью для российского бизнеса средних размеров. При этом, если для крупных и публичных корпораций, наличие совета директоров – законодательно обусловленная необходимость, то в случае со средним бизнесом мотивация может быть несколько иной.

Уйти, чтобы найти

Причиной создания совета директоров часто становится решение собственника разгрузить себя от «операционки», чтобы заняться чем-то еще. Так произошло, например, с одним из основателей крупного российского event-агентства «Подъежики» Михаилом Ворониным. Он не раз публично делился историей, как в 2007 году готовил крупное мероприятие и за три минуты до начала сам ползал на коленках, крепя какую-то сетку на ворота. Проект удался, но сил продолжать отвечать за все самому не осталось.

Пять лет назад Воронин оставил кресло генерального директора, отказавшись от операционного управления, и стал председателем созданного компанией совета директоров. «Переход к совету директоров совпал с привлечением нового, четвертого, партнера, – рассказывает предприниматель в интервью Realist. – Этот партнер стал генеральным директором, еще один – курирующим директором, таким консильери в стратегических вопросах, осуществляющим контроль и поддержку. Остальные два партнера ушли со своих должностей. Теперь встречаемся раз в месяц, обсуждаем итоги и планы развития».

Отстранив себя от «Подъежиков», Михаил Воронин смог сосредоточиться на новом проекте – бизнес-сообществе «Атланты». Одноименный форум за три года своего существования приобрел репутацию одной из крупнейших площадок, где встречаются российские предприниматели и топ-менеджеры. Среди его участников были Михаил Фридман и Петр Авен, Марк Курцер и Андрей Комаров, Рубен Варданян, Алексей Кудрин, Анатолий Чубайс, основатели и главы компаний, совершающих прорывы в бизнесе. Уровень участников позволяет журналистам писать с «Атлантов» километры новостей, а в сеть льются терабайты фотографий и видео.

«Я запустил большой проект, которым теперь занимаюсь. Если бы в «Подъежиках» мы не выстроили такую систему управления, ничего бы не получилось», - говорит Михаил Воронин.

Чужой среди своих

Как признается Михаил, новая роль в компании, где еще вчера руководил всем единолично, далась ему с трудом. Очередь сотрудников теперь выстраивалась не к нему, а в кабинет нового генерального. «Я не учел главного – собственного эго, – вспоминает Воронин. – В какой-то момент я просто потерял ресурс, откуда черпал много позитивных эмоций, признание, предмет для гордости. Пришел «чужой дядька» и стал вести мою компанию по-своему. Мне потребовался год, чтобы понять, в чем проблема. Признать, что «Подъежики» – это уже не я. И сказать себе в директивной манере: компания – это просто мой актив».

Передать культуру управления

Одна из функций совета директоров в среднем бизнесе – передача культуры управления от акционеров топ-менеджменту, считает председатель совета директоров компании GF и автор консультационного курса «Достаточно хороший инвестор» Ольга Бредихина. В компании «Комплекс-ойл» (сеть АЗС General Fueller) процесс создания совета директоров совпал с перестройкой системы менеджмента. Часть собственников в тот момент отходила от операционного управления, на их место привлекались наемные управленцы. «Если часть акционеров больше не работает, а часть все еще остается в операционке, создание совета директоров – хороший вариант для перераспределения обязанностей», – делится своим опытом с Realist соосновательница компании Ольга Бредихина.

Долгое время Ольга руководила GF в качестве генерального директора. Однако, по ее собственным словам, в определенный момент смогла признаться себе, что развитие бизнеса упирается среди прочего в нее лично, и компании нужен новый руководитель.

Пятеро акционеров GF приняли решение создать совет директоров, включив в него не только собственников, но и наемных топ-менеджеров. «Сначала это была, скорее, ознакомительная история, – вспоминает Ольга Бредихина. – Реально совет заработал только через год, когда были выстроены все процессы. Так сложилось, что на первоначальном этапе акционеры были осторожны, а топ-менеджеры, напротив, стремились решать поставленные перед ними задачи и стали драйверами в работе совета директоров. Сейчас акционеры не представляют, как управлять компанией без этого важного инструмента».

«Мотивировать наемных менеджеров, пришедших на смену владельцам, только «сложносочиненной» оплатой труда с годовым бонусом или опционом, не получится», – считает Ольга Бредихина.

Участие в совете директоров наравне с акционерами позволяет им перенимать культуру управления компанией и перестать воспринимать группу собственников как «черный ящик», хаотически выдающий те или иные решения. Работая в совете, они сами неизбежно становятся частью этого «ящика». Кроме того, голосование на совете директоров идет по принципу «один участник – один голос». Это особенно важно и упрощает процесс принятия решений в компании с большим количеством соучредителей с разными долями участия.

Группа быстрого реагирования

GF начинала в 2000-е с оптовых продаж нефтепродуктов и выросла в одного из крупнейших дилеров в московском регионе. Со временем у компании появились собственные и арендованные АЗС. Сейчас в Москве и области работают 17 заправок GF.

За четыре года работы в новом корпоративном формате, по словам Ольги Бредихиной, оборот GF на оптовом рынке нефтепродуктов вырос в 1,5-2 раза, розничное направление – на 20-30%. Положительной динамике во многом, как считает Ольга, способствовала новая скорость принятия решений в компании. Совет директоров оперативно собирается под конкретные задачи, появляющиеся у компании. К примеру, перед тем как взять новую АЗС в аренду и вложить значительные средства в переоборудование будущую бизнес-модель всегда обсуждают на совете директоров. Обязанность совета директоров компании - снизить финансовые риски и повысить эффективность новых проектов, отмечает Ольга Бредихина.

Окно в Европу

Участие независимых директоров в совете или наблюдателей – распространенное явление для крупных корпораций, но не часто встречается среди компаний среднего бизнеса. Одна из причин привлечения стороннего управленца, в этом случае, может быть связана с получением недостающей внешней экспертизы. Так, именно по этой причине в совете директоров одного из крупнейших в Сибири региональных медиахолдингов «Алтапресс» в 2008 году в качестве наблюдателя появился президент датской JP/Politikens Hus Йорген Ижбол. Генеральный директор и председатель совета директоров «Алтапресса» Юрий Пургин познакомился с ним на одном из международных газетных конгрессов и пригласил в Барнаул.

Юрий Пургин, генеральный директор и председатель совета директоров издательского дома «Алтапресс»

«Находясь в российской провинции, мы чувствовали себя в тренде развития мировых медиа, – рассказал Realist Пургин. – Очень многое для себя мы подсмотрели по теме перехода от традиционных медиа к цифровым. Все проблемы, с которыми позднее столкнулись наши коллеги, нам удалось себе просто не создавать».

В сотрудничестве с Ижболом в «Алтапрессе» начали создавать объединенные редакции, большее внимание уделять дивизионному менеджменту, превращая издательский дом в медиадом. Многим российским СМИ тогда, тем более региональным, этот путь предстояло пройти только через несколько лет.

Через четыре года от сотрудничества с президентом JP/Politikens Hus пришлось отказаться. В России изменилось законодательство, ограничивающее иностранное участие в СМИ. «Возможно, они рассматривали перспективные инвестиции в российский медиа-рынок, но поскольку он закрылся для западных инвесторов, то интерес пропал», – констатирует генеральный директор «Алтапресса».

Совет директоров: функции и задачи

Для компании из Барнаула идея создания совета директоров в начале 1990-ых органично совпала с изначально избранной стратегией бизнеса. «Алтапресс» вырос из общественно-политической газеты, которую на равных создали три соредактора, ушедшие из краевого официального издания. Со временем компания разрослась до медиа-холдинга, включающего в себя одну из крупнейших за Уралом типографий и собственную сеть распространения.

«Мы одна из старейших компаний, где менеджеры не разошлись, не разделили свой бизнес. Одна из главных причин этого заключается в том, что у нас есть совет директоров, который регулярно собирается и принимает командные, консолидированные решения», – уверен Юрий Пургин.

Совет директоров в своей компании он называет «внутренним инвестором», принимающим решения по всем финансовым и стратегическим вопросам. К примеру, ежегодно на совете директоров в компании проводятся сессии стратегического планирования. На них привлекают, в том числе, сторонних экспертов, устраивают ярмарку идей, а также используют другие механизмы, позволяющие взглянуть на развитие бизнеса максимально комплексно.

«Совет директоров позволяет компании быть более гибкой. Иметь стереоскопический, а не однобокий взгляд на жизнь», – говорит генеральный директор «Алтапресса». – Когда мир ускоряется, становится более сложным, упрощение зачастую ведут к потерям, а единоличные решения – к убыткам и проигрышу. Да, надо действовать быстро, но осмысление в одиночку наступает медленно, а совет директоров, в свою очередь, тоже может работать с нужной скоростью. Когда есть несколько единомышленников, смотрящих в одну сторону, но по-разному, принимаются более правильные решения».

О пользе взгляда со стороны для развития бизнеса также говорит и Ольга Бредихина. «Как генеральный директор я в ежедневном формате вынуждена была заниматься финансами, выстраивать отношения с банками, искать кредитные ресурсы. Времена были такие, что идей было много, а денег – мало, – вспоминает председатель совета директоров GF. – Сейчас, после выхода из операционки есть больше возможностей заниматься именно стратегией».

Михаил Воронин сравнивает свое восприятие дел в «Подъежиках» после ухода от оперативного управления с взглядом через широкую лупу.

«В среднем бизнесе очень много ручного управления, все зависит от конкретных людей. Тот, кто в операционке, очень плохо относится к идеям из широкой лупы. У него масса собственных проблем, поэтому изменения часто воспринимаются в штыки, – считает Воронин. – Думаю, в этом и есть одно из отличий функционирования совета директоров в среднем бизнесе. У менеджмента из крупного бизнеса проблемы совсем другие и взгляд иной».