logo
  • Facebook

Практика независимого директора: как за четыре года вывести компанию в лидеры

STiS_Forum_2014_8855.jpg

Фото: предоставлено автором

В странах с развитым корпоративным управлением специализированные стратегические комитеты при совете директоров создаются редко. Часто – только в развивающихся странах: в России, например, они есть в 53% публичных компаний. В чем же роль и смысл стратегического комитета в системе управления? Об этом Realist рассказал Сергей Елисеев, независимый директор, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров. 

Мы в раздвоенном стратегическом континууме. С одной стороны, стратегия нужна, важна (пункт отбора резюме, заполонила контент бизнес-школ, -порталов); стратегов полно, как футболистов, и какой совет директоров без стратегии… С другой, делать по стратегии – некогда и некому, не до теорий: фолиант пылится в столе, а «день стратегии» только один раз в году.

Рассмотрим пример решения задачи выхода с новым продуктом на старый рынок и создания контура стратегического управления. Производственная компания среднего бизнеса – завод строительных материалов, полностью реконструированный на базе старого предприятия: построены новые производственные здания и  установлены немецкие технологические линии.

Начало

В конкурсный отбор я попал по знакомству на конференции с одним из руководителей этого холдинга. Как выяснилось, запросы от холдинга к профильным ассоциациям корпоративных-независимых директоров заканчивались разговорами о стоимости за подбор или внеконкурсном представлении «своих приближенных» персон.

Первое заседание СД открыл бодрый доклад начальника отдела продаж: практически всех конкурентов уже победили, даже в соседний город за 400 км стали поставлять продукцию, и с уверенностью можно увеличивать производство до номинальной. Складывалась иллюзия, что появление немецкой технологической линии само по себе решит все проблемы: с браком, продажами, объемами, брендом и прибылью в итоге…

Цены были на минимуме – по отечественным аналогам. Две скидки: 10% и 15% для всех, включая физических лиц. Отсутствие сети дистрибуции. Крупные строительные компании на заводе не закупались. Вся аргументация сейлз-менеджеров только о цене. Перевыполнение нормативов по производству и продаже брака.

В реальности для победы над конкурентами надо было еще потрудиться.

photo-1529119368496-2dfda6ec2804.jpg

Фото: unsplash.com

Итоги

За четыре года компания вышла в лидеры рынка. Стала назначать самые высокие цены (на 5% выше любого конкурентного товара) и первой менять цены вверх-вниз в зависимости от сезонности. Другие участники рынка следовали за ценовыми сигналами лидера с задержкой примерно на месяц. Компания успешно ушла от методов лобовой конкуренции по цене.

Сделали позиционирование продукции, ценности бренда и соответствующий слоган. Спонтанная узнаваемость новой торговой марки подросла с 5% до 45%.

Создана широкая сеть дистрибуции: реселлеры и строительные компании; клиенты всех уровней от строительных бригад и магазинчиков до крупных строительных компаний и торговых сетей, в своем регионе и соседних. Дифференцирована система продаж по регионам (домашний и соседние).

Работа независимого директора (НД) в качестве руководителя стратегического комитета и члена совета директоров шла по двум направлениям:

  • разработка стратегии (как плана, так и документа);

  • создание и настройка контура стратегического управления.

Контур стратегического управления

Стратегическое управление строили с нуля. Состав комитета охватывал все уровни: члены СД, исполнительный менеджмент, сотрудники компании (на постоянной основе и по приглашениям). Комитет собирался 8 раз в год – очно и в промежутках работали дистанционно (переписка и скайп).

Стратегию разрабатывали без привлечения консультантов — силами компании, распределив функции и компетенции:  

  • председатель страт-комитета обеспечивает методическое руководство, задает структуру стратегии (плана и документов) и логические связи элементов;

  • специалисты проводят исследования, расчеты и аналитику;  

  • высший менеджмент вместе собственником примеряют и принимают цели, рыночные позиции, соответствующие их амбициям и риск-аппетитам;

  • окончательно решения принимаются СД.

photo-1532619187608-e5375cab36aa.jpg

Фото: unsplash.com

Итоговая стратегия для СД составила 75 листов (без расчетов и исследований). Она включала разделы: миссия; стратегические и базовые ценности; анализ рынка; целевая аудитория (профиль, анализ, выбор); стратегический выбор (тип конкурентной стратегии); конкурентный статус (as is/ to be); комплекс конкурентных преимуществ (КП) и способы их создания; стратегическая карта (соответствие КП и функциональных политик); функциональные политики: маркетинга и бренда, продажи и ценообразование,  региональная, ассортиментная, финансовая, персонала, производственная и закупочная, менеджмента качества.

Кроме того, стратегический комитет выполнял функцию ежеквартального планирования объемов продаж и изменения уровня цен на основании анализа макро-трендов, спроса, текущих рыночных показателей, индикаторов стоимости ресурсов, сезонности и инфляции.

Стратегические развилки

В ходе работы страт-комитета и совета директоров был принят ряд решений, кардинальным образом определяющих темпы роста и конкурентоспособности компании.

Сколько торговых марок нужно?

Менеджмент вместе с главным маркетинг-консультантом вышли с предложением делать несколько ТМ на каждую категорию продукции. Взбодрить рынок несколькими марками от одного производителя (чем не “Тойота” и “Лексус” ?) и бюджет будет побольше. 

Альтернатива – создавать один «зонтичный» бренд для товаров своего и чужого – контрактного производства. Аргументы независимого директора: много марок = внутренняя конкуренция и потеря средств, одна марка = концентрация сил и лучшее закрепление у клиента, усиление для контрактного производства смежных категорий.

Альтернативы с аргументами представили на совет директоров, который принял в итоге модель единого «зонтичного» бренда.

Нужен ли заводу торговый дом?

Первый год всех устраивало существование продаж в качестве отдела. НД предложил выделить продажи в самостоятельный блок с большими полномочиями и влиянием, для чего создать торговый дом (ТД). Аргументы:

  • ТД должен заказывать заводу ассортимент и объемы, а не наоборот, когда отдел продаж обречен продавать то, что произведут; 

  • ТД станет торговать (планировать, заказывать, отгружать) продукцией контрактного производства под нашей торговой маркой;

  • ТД зарабатывает на комиссии (%%) и марже от контрактной продукции: может самостоятельно планировать развитие организации и схему мотивации, то есть коммерсантов не будут подгонять под производственников;

  • сущностный конфликт между производством и продажами будет структурирован и управляем (в том числе для СД) через договор ТД-Завод. Как разрешаются «невидимые противоречия» между руководителями продаж и производства под покровительством директора завода мы знаем: не в пользу продажников.

  • дополнительно для выравнивания влияния директора ТД стоит ввести (по должности) в состав СД.

Совет принял решение о создании ТД. Модель ТД-Завод работает ныне и всеми поддерживается. Основная работа – баланс влияния и технология формирования производственно-складской программы.

Сколько сейлз-подразделений нужно?

После страт-комитета НД и СЕО предложили создать в ТД два параллельных канала – подразделения продаж со своими руководителями: реселлеры и розница и строительные компании. Что позволит точнее соответствовать потребностям целевой аудитории, сценарию заключения сделки, тренировке менеджеров на типичные возражения. Плюс драйвер – правильная внутренняя конкуренция между коллективами двух подразделений за объемы продукции и кто заработает больше маржинального дохода. СД принял и это решение.

photo-1557804506-669a67965ba0.jpg

Фото: unsplash.com

Какую систему ценообразования применять?

В качестве развития ценообразования менеджментом было предложено добавить еще пару порогов к скидкам 10 и 15%. Независимый директор предложил систему прайс-листов: цена устанавливается не одинаковыми процентами скидки, а дифференцированно, в зависимости от суммы маржинального дохода и стимулирования продвижения конкретных продуктов. В одном прайс-листе могут быть продукты с разными скидками, например 13, 15, 18 %%. Прайс-лист «прикрепляется» к клиенту по показателю выручки за период. Система прайс-листов позволяют клиенту в течение года подняться на 1-2 категории и получить лучшие цены. 

Появилось уникальное преимущество для малых и средних торговых и строительных компаний. Можно купить продукцию разных категорий (кирпич, блоки, клей, теплоизоляцию), но небольшими объемами на условный 1 миллион рублей, и получить скидку равную у других производителей при закупке только, к примеру, кирпича на ту же условную сумму. То есть клиент получал получал лучшие цены при меньших объемах.

СД принял систему прайс-листов. Через год увидели, что удалось «спылесосить» компании всех видов и размеров: на каждой ценовой полочке есть примерно равные пулы клиентов, а компании растут – двигаются по категориям прайс-листов.

Продавать брак или перерабатывать?

Показатели брака (трещины, отклонения по геометрии) превышали нормативы, но зато «некондиция» хорошо продавалась по сниженной цене. Менеджмент рассчитал, что брак экономически выгоднее продавать, чем перерабатывать, и настаивал продолжать эту практику. 

Альтернатива – прекратить сортировать брак для последующей продажи и все отправлять в переработку. 

Аргументы независимого директора:

  • для дифференцированной, технологичной, дорогой марки, продукция которой произведена на немецком оборудовании, продажа брака невольно дискредитирует ценность/стоимость марки;

  • складывается порочный круг: цепочка заинтересованных людей торгует уцененной-некачественной продукцией, в которую может быть «списана» и качественная тоже.

После длительных обсуждений СД принял решение прекратить продажу бракованной продукции любого состояния и отправлять все на переработку.

Решения рождались и обкатывались в сложной дискуссионной борьбе мнений разных сторон: акционеров и их представителей, исполнительного менеджмента и консультантов, независимых и неисполнительных директоров. В итоге судьбоносные решения принимались коллегиально: голосованием, а не «дежурным одобрением» и/или доминированием некоей мажоритарной, кулуарной позиции. Это стало возможным, в том числе благодаря полноценной работе стратегического комитета.

Роль стратегического комитета

Описанный выше проект реализован за четыре года. Первый этап – запуск (на ресурсах самой компании) с нуля до работоспособности всего стратегического контура – составил 2 года или 16 заседаний. Следующие 2 года повторялись итерации развития и совершенствования процесса. Ключевые стратегические решения (описанные выше) разрабатывались и принимались с первого года. 

Правильно организованный стратегический комитет выполняет функции:

  • исследовательской лаборатории: места, где альтернативы детально препарируются и два альтернативных решения, будучи хорошо подготовленными, выносятся на СД; 

  • носителя согласованной стратегической методологии, а их может быть более десятка (по классификации Г.Минцберга) и еще 2-3 десятка вариаций;

  • места сборки и обитания стратегии как комплексной ментальной сущности.

Для средних компаний стратегический комитет может быть единственным местом, где стратегия может полноценно жить и развиваться. Мажоритарному собственнику достаточно своего видения – очень компактной схемы. Развернутая стратегия, обсужденная и сформулированная, доведенная до разных уровней в деталях, является избыточной для «мажоритария». 

Стратегия – это не только план развития компании, но и средство контроля и оценки менеджмента. Потому стратегия в руках исполнительного менеджмента рискует быть адаптированной под текущие интересы и процессы.

В отличие от примеров (свертывания мажоритарием и искажения менеджментом), стратегический комитет СД является сбалансированным ментально-организационным пространством. В качестве руководителя комитета по стратегии независимые директоры отлично реализуют свою миссию: служить интересам компании в целом, а не отдельных акционеров в частности. Долгосрочные интересы и жизнеспособность компании в целом именно через стратегию планируются и реализуются.





Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia