logo
  • Facebook

По-взрослому: зачем среднему бизнесу свой совет директоров

razvan-chisu-623946-unsplash.jpg

Совет директоров есть не только у крупных и публичных компаний. Просто собственники среднего бизнеса не пишут об этом на своих сайтах, а судьбоносные для них решения советов директоров не появляются в новостях деловых изданий. Realist собрал несколько кейсов о том, как внедрение совета директоров может пригодиться средней по масштабу компании.

Из генерального в консильери

Бизнес-форум «Атланты» за три года приобрел репутацию одной из крупнейших площадок, где встречаются сотни российских предпринимателей и топ-менеджеров. Среди его участников были Михаил Фридман и Петр Авен, Марк Курцер и Андрей Комаров, Рубен Варданян, Алексей Кудрин, Анатолий Чубайс, основатели и главы компаний, совершающих прорывы в бизнесе. Уровень участников позволяет журналистам писать с «Атлантов» километры новостей, а в сеть льются терабайты фотографий и видео. История успеха форума связана с кейсом в области корпоративного управления event-агентства «Подъёжики».

Компания считается одним из крупнейших игроков в сфере организации мероприятий. Она была основана в Санкт-Петербурге, в 2009 году штаб-квартира переехала в Москву. За 16-летнюю историю в портфеле заказов накопилось немало известных брендов – Cisco, Oriflame, «Билайн», Boeing, Chanel, Pepsico, «М.Видео» и др. Для многих, кто знаком с «Подъёжиками», эта компания неразрывно связана с личностью одного из ее основателей – Михаила Воронина. До недавнего времени он и сам думал: «Подъёжики равно Миша Воронин». Перестроить себя и бизнес оказалось весьма непросто.

Фото 15.12.2018, 22 55 32.jpg

Пять лет назад Воронин оставил кресло генерального директора, отказавшись от операционного управления, и стал председателем созданного при компании совета директоров.

«Переход к совету директоров совпал с привлечением нового, четвертого, партнера, – рассказывает предприниматель в интервью Realist . – Этот партнер стал генеральным директором, еще один – курирующим директором, таким консильери в стратегических вопросах, осуществляющим контроль и поддержку. Остальные два партнера ушли со своих должностей. Теперь встречаемся раз в месяц, обсуждаем итоги и планы развития».

Он признается, что роль «консильери» в компании, где еще вчера руководил всем единолично, далась ему с трудом. Очередь сотрудников теперь выстраивалась не к нему, а перед кабинетом нового генерального. «Я не учел главного, собственного эго, – вспоминает Воронин. – В какой-то момент я просто потерял ресурс, откуда черпал много позитивных эмоций, признание, предмет для гордости. Пришел «чужой дядька» и стал вести мою компанию по-своему. Мне потребовался год, чтобы понять, в чем проблема. Признать, что «Подъёжики» – это уже не я. И сказать себе в директивной манере: компания – это просто мой актив».

«Я запустил большой проект, которым теперь занимаюсь. Если бы в «Подъёжиках» мы не выстроили такую систему управления, ничего бы не получилось», – уверен Михаил Воронин.

Впоследствии Воронин отказался от роли управляющего директора, полностью передав контроль партнерам по бизнесу. А сам сконцентрировался над новым проектом – бизнес-сообществом «Атланты».

По его словам, на начальном этапе заседания совета директоров в компании напоминали «планерки по понедельникам». В совете директоров – только собственники, знающие друг друга достаточно хорошо, что неизбежно задавало определенный тон встречам. «Вы еще не начали говорить, а мне кажется, что я уже знаю, что вы хотите сказать. Это сильно мешает договариваться», - рассказывает Михаил Воронин. По его мнению, решением этой проблемы может стать привлечение внешнего модератора для проведения заседаний.

«До введения в совет независимого директора мы еще не дошли, но ценность подобного человека стала понятна, после того как мы привлекли стороннего модератора в «Атлантах» на наши встречи. Стало легче договариваться. Улучшился процесс и скорость принятия решений», – говорит Михаил Воронин. Отойдя от «операционки», он смог посмотреть на собственный бизнес, словно через широкую лупу. Однако понадобилось время, чтобы научиться использовать коллективный разум как инструмент развития компании. «В среднем бизнесе очень много ручного управления, все зависит от конкретных людей. Тот, кто в «операционке», очень плохо относится к идеям из «широкой лупы». У него масса собственных проблем, поэтому изменения часто воспринимаются в штыки. Думаю, в этом и есть одно из отличий функционирования совета директоров в среднем бизнесе. У менеджмента из крупного бизнеса проблемы совсем другие и взгляд иной», – считает Михаил Воронин.

Перераспределение обязанностей

В компании «Комплекс-ойл» – сеть АЗС General Fueller (GF) – процесс создания совета директоров совпал с перестройкой системы внутреннего менеджмента. Часть собственников в тот момент отходила от операционного управления, на их место привлекались наемные управленцы. «Если часть акционеров больше не работают, а часть все еще остаются в «операционке», создание совета директоров – хороший вариант для перераспределения обязанностей», – делится своим опытом с Realist председатель совета директоров GF Ольга Бредихина, соосновательница компании.

IMG_9727_small.jpg

Долгое время Ольга руководила GF в качестве генерального директора. Однако, по ее собственным словам, в определенный момент смогла признаться себе, что развитие бизнеса упирается среди прочего в нее лично, и компании нужен новый руководитель. Пятеро акционеров GF приняли решение создать совет директоров, включив в него не только собственников, но и наемных топ-менеджеров.

GF начинала в 2000-е с оптовых продаж нефтепродуктов и выросла в одного из крупнейших дилеров в московском регионе. Со временем у компании появились собственные и арендованные АЗС. Сейчас в Москве и области работают 17 заправок GF.

На первоначальном этапе акционеры были осторожны, а топ-менеджеры, напротив, стремились решать поставленные перед ними задачи и стали драйверами в работе совета директоров. Сейчас акционеры не представляют как управлять компанией без этого инструмента

Сначала это была «ознакомительная история», говорит Ольга, и фактически совет заработал только через год, когда были выстроены все процессы. За четыре года работы в новом корпоративном формате оборот GF на оптовом рынке нефтепродуктов вырос в 1,5-2 раза, розничное направление – на 20-30%. Положительной динамике во многом, как считает Ольга, способствовала новая скорость принятия решений в компании. Совет директором оперативно собирался под конкретные задачи, появлявшиеся у компании.

Сама же Ольга смогла попробовать себя в новом проекте, занявшись общепитом. «Как генеральный директор я в ежедневном формате вынуждена была заниматься финансами, выстраивать отношения с банками, искать кредитные ресурсы. Времена были такие, что идей было много, а денег – мало, – вспоминает председатель совета директоров GF. – Сейчас, после выхода из «операционки» есть больше возможностей заниматься именно стратегией».

Опыт внедрения совета директоров в GF оказался успешным, считает Ольга Бредихина. А вот в другой компании, специализирующейся на поставках запчастей для сельхозтехники, где она также является акционером, попытка построить подобную систему управления не сработала. «Предприятием долгое время непосредственно руководил основной собственник, имевший у подчиненных огромный авторитет. В конечном итоге он отошел от управления, но атмосфера в компании не изменилась. Привыкнув доверять авторитету руководителя и созданной им модели бизнеса, никто не заметил, что рынок изменился, старая модель больше не отвечает новым потребностям, – рассказывает Ольга Бредихина. – В тот момент рынок быстро менялся, сельскохозяйственные компании укрупнялись, так что мы упустили время и вынуждены были выстроить систему управления несколько иначе. Сейчас уже все перестраивается и есть первый результаты».

В «борде», но за бортом

Как показывает практика, решение создать совет директоров, как правило, принимается в переломный момент в жизни компании среднего бизнеса или ее собственника. Не обязательно новая система окажется эффективной. Тут все зависит от многих факторов. Решение принимается не потому, что по-новому будет обязательно лучше, а потому что по-старому – больше нельзя. Изменился рынок, личная мотивация владельцев и т.д.   

Зачем это владельцу? Создание совета директоров позволяет собственнику отойти от операционного управления, например, для того, чтобы  сконцентрироваться на новых проектах или личной жизни. Правда, это может оказаться и серьезным вызовом. Оказавшись в «борде», но за бортом привычной «операционки», не так-то просто наблюдать, как кто-то рулит твоей собственной компанией. Потребуется выдержка. Впрочем, о потере владельческого контроля говорить не приходится. Истории с введением в совет директоров независимых директоров под давлением рынка или внешних обстоятельство, к примеру, санкций, – это все-таки сценарий из мира больших корпораций. В среднем бизнесе, контроля над текущей деятельностью компании, на поверку, не становится меньше. Скорее, у собственника появляется возможность избавиться от неблагодарной «текучки», время и возможность взглянуть на бизнес несколько со стороны.

Зачем это СЕО? В тоже время, создание совета директоров с включением в него наемных топов – это прекрасный повод дать менеджменту возможность и мотивацию для роста внутри компании.




Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia