logo

Мария Гордон: там, где нужно, я использую «серебряные пули»

325A7563-1.jpg


Независимый директор наблюдательного совета «Алросы» и «Московской биржи», а также член совета директоров «Полюса», Мария Гордон в интервью Realist рассказала о том, зачем в работе ей нужны «серебряные пули», как можно помочь менеджменту, если решения спорные, но неизбежные, а также какие возможности она видит для компаний, где экономику заменила госполитика.

Это интервью началось в ресторане отеля в центре Москвы и закончилось где-то в хижине в горах на высоте 3 800 метров. Именно оттуда Мария прислала свой финальный email после прочтения текста нашей беседы. Те, кто знают ее, вряд ли удивятся. Альпинизм Мария искусно совмещает с работой члена совета директоров, а филантропию с признанием в корпоративном мире.   

Про козыри в совете директоров

В декабре прошлого года вы были в гостях в Клубе независимых директоров СКОЛКОВО. Тогда вы рассказывали, что, работая в совете директоров, на каждый корпоративный год выбираете для себя три или пять задач, на которых фокусируете свое внимание. Можно об этом немного поподробнее?

Совет директоров – это коллегиальный орган, который принимает в течение года около ста решений. Самый маленький совет директоров, в который я вхожу, состоит из 9 человек, самый большой – из 15. Допустим, есть 60 бесспорных вопросов, где вам не нужно на что-то влиять. Еще 35 вопросов можно решить бесконфликтно, просто аргументируя свою позицию. Остаются еще 5 вопросов. Они важны для траектории компании, но их разрешение может быть осложнено разными взглядами собственников, позицией государства, ситуацией на рынке и т.д. В такой ситуации вам, как директору, нужно либо сформировать альянс, либо найти точку влияния, чтобы сфокусироваться на решении этих пяти вопросов.

Я их называю «серебряными пулями» (silver bullets). Это мои козырные карты, которые я использую только там, где нужно, действительно, сфокусироваться – провести переговоры, достичь взаимного компромисса, использовать все свое умение аргументировать.

Вы, наверное, знаете, я была портфельным инвестором. И как инвестор понимаю, что всегда вокруг будет много информационного шума, при этом 95% цифр, которые вы получаете, – не релевантные. Вы можете бесконечно их анализировать и знать каждую деталь, но, на самом деле, важными для акций окажутся только, допустим, три очень конкретных драйвера. Это ситуации, где есть перелом и меняется траектория компании. Или есть, действительно, value creation (повышение капитализации), преломляется вектор, ведущий компанию либо в очень хорошую, либо в плохую сторону. Очень важно расставить приоритеты. Вы же не Дон Кихот, чтобы бороться со всеми ветряными мельницами, правильно? Вам нужно ставить себе три задачи и не отвлекаться на остальные. Если же вы начинаете в коллегиальном органе ругаться о каждой запятой, а ошибки всегда и везде найти возможно, то вас будут просто тихо ненавидеть.

В советах директоров основная работа идет на уровне комитетов. Если вы хотите провести свою инициативу, начинать надо с комитета – формировать консенсус, вести других за собой своими знаниями. По-английски это называется thought leadership (интеллектуальное лидерство). Вы действуете активно, но не агрессивно. Прагматично показывая, что ваше решение – хорошо для всех.

Какие у вас «серебряные пули» в этом корпоративном году?

В «Алросе» в этом году это, бесспорно, построение риск-культуры, внутреннего контроля и т.д.  Звучит скучно, но компания работает в такой области, где если что-то случится, то это будет очень громко. Авария может разрушить компанию, как в это было в «Уралкалии» или Vale в Бразилии. Очень важен фокус на систематическом управлении рисками, которого компания еще пять лет назад не имела.

В такой компании как «Московская биржа» самым важным вопросом становится transition (переходный процесс). Понятно, что бизнес биржи на данный момент достаточно защищен, в том числе санкциями и небольшим размером рынка. Однако в какой-то момент, возможно, этот рынок перестанет быть маленьким. Сюда придут конкуренты из финтеха. «Московской бирже» надо подготовиться к этому, выстроить культуру инноваций и развивать цифровые технологии.

Ваша карьера началась на Западе. Сейчас вы уже достаточно долго работаете здесь.

Да, четыре года.

Какие личные качества и компетенции понадобились, чтобы настроить себя для работы в России? Что пришлось развивать или адаптировать?

Мне пришлось снова выучить русский язык. Я больше 20 лет жила за рубежом и не говорила ежедневно на русском. Тяжело быть эффективным членом совета директоров, если не говоришь на языке. Хотя какие-то советы директоров проходят только на английском. Например, в «Полюсе», где три директора из Америки, плюс я.

Какие-то компании, даже очень большие, здесь находятся на раннем уровне развития корпоративного управления. Такой компанией, например, была «Алроса» несколько лет назад. Где-то, как в «Полюсе», совет директоров уже на высоком уровне, он совершенно независим. Так что нужно уметь видеть глобальную перспективу. Из навыков, приобретенных на Западе, мне больше всего помогает «кроссполинация» и горизонтальное мышление. Сейчас я вхожу в три совета директоров. Когда я вижу удачный пример в одном из них, сразу думаю, где еще это можно применить. Доброжелательность в привнесении таких инициатив тоже хорошо работает.

В России и на Западе, пожалуй, по-разному смотрят на вопросы этики. Понимание того, что, если ты что-то сделал не так, после этого твое имя закончится навсегда, там более острое. Это ведет к правильным решениям и вызывает уважение у других людей.

Про компромиссы и госполитику

В 2016 году в интервью Forbes вы говорили, что «госкомпании в нынешнем виде стопорят экономику, не дают ей выбраться наверх». Речь шла, в частности, про «Газпром» и «Роснефть». Отработав несколько лет в одной из госкомпаний, вы изменили свою позицию или, наоборот, утвердились в этом?

Это даже не про госкомпании, а про госполитику. Управленческие решения в госкомпаниях –  предмет государственных директив. В контексте санкций и неблагоприятного геополитического опыта экономика фокусируется сама на себе, а госдирективы предписывают, к примеру, замену импортного оборудования отечественным, даже если ничего подобного не существует в России.

Только что прочитала статью про «Новатэк» и судоверфь «Звезда». «Роснефть» лоббирует предложение загрузить Северный морской судами только российского производства. Есть судоверфь «Звезда», на которой все суда и будут строить. Однако «Новатэк» убедил правительство, что подобное решение можно отодвинуть до 2043 года.  Реальный бизнес в какой-то момент понимает, что придумывание монополий под флагом отечественного производителя ни к чему хорошему не приводит. То есть «Новатэк», как современное российское предприятие, понимает, что, если заказывать суда для перевозки сжиженного газа только в России, они существенно переплатят, причем за суда пока непонятного качества. В Южной Корее, лидирующей на этом рынке, суда для транспортировки сжиженного газа обойдутся им на 20% дешевле.

Что делают думающие руководители госпредприятий? Они поступают также как Михельсон и Тимченко. Оценивают ситуацию и проводят лоббирование, чтобы не внедрять весь масштаб директив. Таким образом директивы остаются на бумаге.

Вот смотрите, государство дает директиву через Минэкономразвития – доля инвестиций в валовый продукт РФ должна составлять не менее 25%. Всем госкомпаниям необходимо отписаться в десятидневный срок, как они будут с этим справляться. Инвестиционные решения не принимаются в десятидневный срок. Конечно, совет директоров в такой ситуации голосует «за». В моем случае – «против» или «воздержался». Руководству дается задание отписать планы. Потом эта история спускается еще ниже. И там уже, на низовом уровне, не исполняется. Через три года после этой директивы доля инвестиций в валовый продукт до сих пор находится на десятипроцентном уровне, поскольку так управлять экономикой нельзя.

Вы себя комфортно чувствуете в такой системе?

Я могу воздержаться, либо проголосовать против. Но, наверное, более прагматично помочь менеджменту найти правильный аргумент, почему, например, нельзя заменить все информационное обеспечение огромной компании только отечественным продуктом. Соответственно, нужно показать, что по кибератакам, допустим, такая замена возможна, но заменить SAP русской системой нельзя. Иначе работа компании окажется под угрозой срыва производства. А если что-то случится, накажут руководство.

То есть, вы помогаете компании находить компромисс?

Да, но это не моя работа. У нас хорошее руководство, и не моя работа рассказывать ему, как и что делать. Однако можно дать совет. Кроме того, если что-то такое, что вызывает большие вопросы, приходит на совет директоров или в наблюдательный совет, всегда можно отложить решение, тактично послать на доработку.

А там уже либо ишак сдохнет, либо падишах…

Что-то вроде того.

Про силу менеджмента

Какие российские компании вам нравятся с точки зрения выстроенной системы корпоративного управления?

Все, в которых я работаю.

А в которых не работаете?

Я не настолько вовлечена в дела других компаний, чтобы оценивать. Я фокусируюсь на тех компаниях, где я сейчас.

Хорошо. Тогда вопрос к вам как к портфельному инвестору с большим опытом. Как вы думаете, можно ли оценить вклад совета директоров в ROI компании?

Хороший вопрос. У некоторых инвестиционных организаций есть рейтинг качества бизнеса и рейтинг качества менеджмента. Плохой менеджмент может убить даже хороший бизнес слабыми решениями – недодуманностью, недоинвестированностью, кадровыми решениями и т.д. Совет директоров – это, конечно, не менеджмент, но этот орган обладает властью нанимать и увольнять. Конечно, многое зависит от структуры собственности.  В госкомпаниях совет просто не может взять и уволить менеджмент. Это государственное решение. Тем не менее, есть рычаги влияния на этот процесс.

Если совет директоров слишком пассивен, это тоже отражается на общей ситуации. Допустим, не задаются вопросы о рисках, «черных лебедях», не проводится сценарный анализ.  Когда говорят о том, что какая-то компания идет как слепая по лесу и не думает о долгосрочности стратегии – это вина совета директоров, потому что совет должен ставить приоритетные задачи для менеджмента.

family.jpg

Мария Гордон вместе с мужем Тимом и детьми

Про Россию и мир

Немного сменим тему. Двухтысячные годы, вы работаете в Нью-Йорке. У инвесторов большой интерес к развивающимся рынкам, в том числе и к России. А как бы вы охарактеризовали ситуацию сейчас?

Россия очень маргинальная, маленькая инвестиция для глобального инвестора, к сожалению.

Так было всегда?

Абсолютно нет. С 2001 до 2007 годы был ренессанс интереса к России. Возможно, в чем-то это было связано с мифологией стран БРИКС, инвестиционные истории которых оказались разными. Где-то из-за политики, где-то из-за демографии. Как бы то ни было, сейчас Россия – абсолютно нерелевантный рынок для международного инвестора. Когда мы машем нашим ядерным оружием или занимаемся геополитическим влиянием по вопросу Сирии, это один вопрос. Но на международном инвестиционном поле мы очень маленькая и достаточно неинтересная страна, к сожалению. Нам не удалось вырваться из ресурсной экономики. Наверное, 15 лет назад было понимание, что мы можем вырастить большую потребительскую экономику. Однако ВВП не растет, или растет совсем не теми темпами.

А что будет дальше, как вы думаете?

Все будет производиться государством. И в этой ситуации государству как раз нужно правильное управление. Я вижу большое будущее для членов советов директоров госкомпаний. Если придут настоящие независимые члены советов директоров в госкомпании, компетентные и правильные, государство может получить большую отдачу.

Все эти директивы – это свидетельства того, что люди пытаются управлять, но не знают – как. Поэтому я с очень большим оптимизмом смотрю в будущее и считаю, что такие люди, как я, могут, действительно, привнести свой вклад.

Много ли таких людей? Есть ли они в необходимом количестве, чтобы все наладить?

Конечно, они есть. Вам нужны люди с финансовым или управленческим образованием и соответствующим опытом, свободно мыслящие. Причем нужны уже состоявшиеся люди, с определенным состоянием, поскольку совет директоров – это не самая денежная работа. Да, оплата может быть неплохой, но она не такая уж большая.

Где их искать? Хантить в западных компаниях среди тех, кто уехал?

Нет, это должны быть всегда очень личные решения. К примеру, среди женщин, которые сидят в советах директоров в РФ, есть генеральный директор российского представительства Google. Замечательная женщина, она входит в совет директоров крупного ритейлера. Понятно, что у нее очень хороший цифровой и управленческий опыт, гарвардское образование. Она очень правильный человек для такой компании.

Можно брать управленцев в советы директоров и из России, но люди должны быть уверены, что они не будут скомпрометированы.

В прошлом году ни одна из российских компаний не размещалась на бирже ни в Москве, ни в Лондоне. Были даже разговоры о том, что в условиях санкций, стоит и вовсе задуматься о делистинге. Это, действительно, имеет смысл, как вы считаете?

Когда вы не уверены насчет того, что происходит, наверное, хочется выждать. Такая пауза понятна. Я помню слова главы Goldman Sachs Ллойда Бленкфейна, которые он говорил как раз после кризиса 2008 года, когда рынок был в очень плохом состоянии.  Он взбадривал молодых управляющих директоров, среди которых была я, и говорил, что никто и никогда не позвонит вам и не скажет, что сегодня дно рынка. Всегда будут компании, которым нужен капитал, и они придут на рынок. В какой-то момент фонды тоже соберут деньги, чтобы инвестировать. Рынок может подняться на 30% за два месяца. Никогда нельзя быть полным пессимистом.

Что же касается делистинга, вопрос в том, мешает ли вам рыночная собственность делать то, что вы хотите или нет. Это глобальный вопрос, не только для России. Для каких-то компаний быть частными лучше. Например, возьмем Tesla. Может быть, в чем-то Илону Маску было бы лучше остаться частным предпринимателем, учитывая его эксцентричность и креативность. С такими подходами тяжело быть в публичной компании. В тоже время, публичное владение акциями задает правильную дисциплину для компании, которая находится в стабильном росте либо просто в стабильном состоянии.

Закрываться только потому, что у нас тут санкции, и делать делистинг – глупо. Когда-то вам понадобятся и другие инструменты. Такие же разговоры были и насчет бухгалтерской отчетности по международным стандартам. Дескать, стоит ли ее делать, если всем все равно наплевать. Репутация строится годами, а убить ее в один момент из-за того, что нет желания заплатить $100 тысяч аудитору – это, извините, жлобство. Не надо быть близорукими.

Screen-Shot-2016-03-23-at-08.02.41.png

Во время восхождения

Про желание возглавить совет директоров

Последний вопрос. Немного о личном. Мария, вы покорили немало вершин. И это не фигура речи. Побывали на обоих полюсах. Об этом много написано и рассказано вами лично. А что у вас в планах? Какой следующий вызов вы себе бросите?

Наверное, в карьерном плане я хочу быть председателем совета директоров. Какой компании – я пока не знаю.

В России или за рубежом?

Кто знает. Для меня это вопрос не про Россию или заграницу. Я понимаю, что такая карьерная траектория для меня была бы абсолютно правильной. Сейчас я независимый директор в «Алросе», председатель комитета по аудиту в одной компании и председатель комитета по кадрам в другой. У нас нет председателей женщин в советах директоров. Хотя для меня это не гендерный вопрос. Для того, чтобы стать председателем, нужен определенный опыт. И в какой-то момент у меня его будет достаточно.

Как вы думаете, через сколько лет?

Не знаю. Должна быть правильная компания. Скорее всего, в госкомпании подобное не случится. В частной компании? Да, возможно.

Что еще? Я активный филантропист. Работаю в наблюдательном совете очень большой сети школ для девочек в Великобритании совершенно бесплатно. Это занимает примерно 20 дней в году. Завтра я прилетаю туда из Москвы в девять утра и из аэропорта еду в набсовет. За это не платят, но мне это интересно. Кроме того, у меня есть свой фонд по развитию женского альпинизма. Эта та ниша, к которой я сама отношусь с большой страстью, и могу через контакты или деньгами приносить пользу. Понятно, что через 10 лет мне захочется стать более влиятельным филантропистом.

Про альпинизм. Это как гастрономия. Когда ты начинаешь этим увлекаться, тебя интересует только первый пласт. Чем больше ты углубляешься в тему, тем больше развиваются вкусовые рецепторы. Конечно, я поздно начала заниматься альпинизмом. Сначала были интересны рекорды, какие-то вполне понятные вершины, взятые вполне понятным стилем. Все это было интересно своим адреналиновым наполнением и вызовом – смогу ли я.

Теперь я занимаюсь очень техническими вещами. Восхождения, которые у меня запланированы, сопряжены с большим риском. Например, Гималаи – восьмитысячник. Маршрут, который еще не был пройден. Без кислорода, без веревок. Понятно, что уровень рисков совсем другой, процент достижения успеха гораздо ниже, но при этом удовлетворения больше. Для меня это становится очень личным, не манифестом. Если ты хочешь впечатлять других, то можно собирать восьмитысячники. Но когда ты идешь по маршруту, который никто не знает, без кислорода и, возможно, не дойдешь, это впечатлит только тебя саму. Мне кажется, чем больше ты вовлекаешься во что-то, тем больше ты ставишь себе такие цели, которые понятны тебе, но не другим. Жизнь коротка. Времени не так много. Нужно делать то, что интересно тебе, а не то, что впечатлит других.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia