logo
  • Facebook

Куда уходят CEO?

photo_2020-07-23_17-55-23.jpgРоль лидера в любой компании неоценима, особенно в моменты неопределенности и кризиса. Главы компаний, которые ежедневно принимают судьбоносные решения, испытывают ответственность и давление. Старший партнер Ward Howell и профессор бизнес-школы INSEAD Станислав Шекшня рассказал, каких специалистов собственники выбирают на позицию CEO, чего от генеральных директоров ждут владельцы активов, почему доверие является решающим фактором, а также посоветовал, как лидерам стать более эффективными.

Где находят специалистов на должность CEO?

Исследования института Ward Howell Talent Equity Institute показывают, что в России есть три типа CEO. Первый — это так называемый профессиональный CEO. Второй — основатель бизнеса, который работает на позиции генерального директора. И есть третья группа (group insider) — доверенный человек, который может переходить из одного актива, принадлежащего собственнику, на другой. 

В России в отличие от европейских стран, Северной Америки и уж тем более от Японии, гораздо выше процент найма внешних CEO. Однако есть несколько «но», которые определяют российскую специфику. Первое — для того, чтобы кого-то нанять, нужно, чтобы у тех, кто нанимает, возникло чувство человеческого комфорта с этим кандидатом. Российскому владельцу бизнеса очень важно, чтобы его не обманывали, поэтому, когда нанимают CEO, интересуются не только его профессиональными особенностями и предыдущим опытом, но и собственника интересует, насколько ему можно доверять.

Второе — средний срок продолжительности работы в компании наемного CEO в России маленький. Исследования показывают, что треть CEO покидают компанию в течение одного года. Одна из основных причин: у владельца не возникает чувства доверия к этому человеку. Особенно ярко это было видно несколько лет назад, когда успешных менеджеров из западных компаний, которые доходили там до определенных высот, приглашали работать на первую позицию в российскую частную компанию. Через полгода этого человека вдруг вызывали и говорили: «Нам нужно с тобой расстаться». Это вызывало недоумение, ведь результаты улучшаются. Оказывается, в течение 6 месяцев CEO не построил отношения с владельцем, просто потому что это не является частью его парадигмы работы. А у владельца другая позиция.

photo_2020-07-23_17-55-36.jpg

Третий момент: после того, как CEO теряет свою позицию, второй найм очень редок. Редко бывает, что CEO одной компании, в которой у него не очень все хорошо получилось, снова попал на какую-то новую позицию CEO. В принципе рынка профессиональных CEO, как в Соединенных Штатах, в России пока еще нет. Важно доверие. Я бы даже уточнил, что речь не столько про доверие как таковое, сколько про предсказуемость и управляемость. Собственник должен понимать, как его CEO будет себя вести: он не преподнесет сюрпризов, не сделает то, чего от него не ожидают. Эта предсказуемость исключительно важна. 

Кого предпочитают нанимать на позицию генерального директора?

Было несколько эпох и несколько классификаций предпочтений. Первый тренд — это поиск профессионального менеджера. Был миф, что если у тебя есть МВА из международной школы и ты работал в рознице, то завтра сможешь руководить металлургическим заводом. Индустриальный опыт не важен, главное, что ты профессиональный управленец. Этот эксперимент оказался неудачным: за короткое время разобраться в совершенно новом контексте невозможно. И тогда решили нанимать иностранцев. Но здесь важно понимать, что если ты нанимаешь иностранца, ты должен создать для него среду, в которой он может быть успешным, это работа всегда с двух сторон. И ожидаемо вновь произошло разочарование. Позже в связи с известными событиями начался тренд на кадровое импортозамещение и возврат к отечественным кандидатам. 

Также есть тренд на продвижение людей внутри компании с пониманием, что у управленцев должен быть профессиональный опыт в отрасли, которой они занимаются. Тенденция последних лет — брать с рынка специалистов, у которых есть опыт работы с государством. Сегодня в 160 крупнейших компаниях больше 25% генеральных директоров когда-то работали в государственном секторе.

Как продолжают свой карьерный путь бывшие CEO?

Результаты исследования на тему, что происходит с российскими CEO, которые больше не CEO печальные: довольно много людей умерло, хотя они и не очень старые, немалая часть сидит в тюрьме или находится в бегах, очень небольшое количество людей смогли найти себе вторую работу на позиции CEO. Достаточно заметное число тех, кто пошел на понижение — на позиции второго или даже третьего человека в компании, кто-то занимается инвестиционной деятельностью. Некоторые CEO стали предпринимателями, есть и те, кто нашел себя на госслужбе.

Специалистов, которые стали профессиональными директорами, мало. Это связано с тем, что у нас рынок профессиональных директоров развит менее, чем рынок профессиональных CEO. Судьба уходящего CEO — важная тема. В продвинутых компаниях советы директоров ею озабочены. В Европе члены некоторых СД говорят своему CEO: «10 % своего времени ты должен тратить на то, чтобы найти себе следующую работу. Мы дадим тебе коуча, который поможет определить, что тебе нужно, дадим контакты и поможем тебе». 

В России есть компании с результативными советами директоров, но их немного. Произошла та же история, что с наемными CEO. Инструмент взяли, но почти никто не адаптировал. Если вы хотите, чтобы у был независимый совет директоров, вы должны ему дать возможность быть независимым. 

Как действовать лидеру в стрессовых ситуациях?

У лидера всегда есть идея, которую он хочет претворить в жизнь, но не может сам это сделать. Ему нужна помощь других людей. Поэтому лидерство постоянно трансформируется. Нет правил лидерства, которые бы работали всегда и везде. Лидерство всегда ситуационно. 

Важно распределить лидерство и вовлечь максимально большое количество людей в организации в активный процесс понимания новой действительности. Например, в IT-сфере развита асинхронная координация — когда людям не обязательно встречаться вместе, чтобы взаимодействовать. Допустим, один программист в Китае закончил делать свою часть кода, передал следующему, тот в Литве подсоединился и стал дальше его писать. Так некоторые организации научили сотрудников во время работы на удаленке этой асинхронной координации, потому что это дает возможность без личного присутствия эффективно сотрудничать.

photo_2020-07-23_17-55-35.jpg

Некоторые компании ввели так называемые collaboration hours — условно, два часа в неделю ты обязан разговаривать с людьми, которые не находятся в твоем подразделении. Вы должны обсуждать рабочие темы, вместе придумывать новые идеи для всей организации.Важно не просто этот процесс запустить, но и прислушиваться к полученным ответам. 

Еще один эффективный инструмент — это открытость и вовлечение персонала в процесс принятие решений. Поскольку люди эмоционально напряжены, они очень чувствительны и очень болезненно воспринимают все, что им кажется несправедливым. Поэтому важно обращать внимание не только на само решение, но и что к нему привело, чтобы люди понимали, почему принята та или иная инициатива. Вовлеченные сотрудники понимают, что все в одной лодке, а до этого было ощущение, что есть хозяин, который должен отвечать, а мы работаем по найму.

Одна из особенностей российского лидерства связана с высокой степенью неопределенности и волатильности среды. Это держит лидеров в постоянном тонусе: ни в одной стране мира, с которыми я работаю, такого спокойного отношения к кризису среди руководителей, как в России, я не видел. Вторая особенность: у нас сильна традиция вертикального лидерства. Некоторые лидеры также боятся, что если они откроются, покажут слабину, то исчезнет магия лидерства.

Как лидерам восстанавливать энергию при появлении управленческого стресса?

Я предлагаю модель личной устойчивости, которая состоит из четырех компонентов. Три из них буддистские: это тело, дух и разум. А четвертый более западный — это отношения на работе, в семье, с друзьями. Заботясь об этих четырех составляющих, лидер может обеспечить себе необходимую ему ментальную и физическую энергию.

Простое упражнение — каждое утро задавайте себе вопросы: «Что сегодня я буду делать со своим телом? Сколько нужно упражнений, сколько нужно отдыха, какая нужна пища?». Второй вопрос: «Что я буду делать, чтобы быть рациональным? Какие основные решения я должен сегодня принять? На что я должен потратить свое время? Как я буду сегодня учиться?». Третий вопрос: «Что меня мотивирует? Где мои большие цели? Что я сделаю сегодня, чтобы ближе подойти к большим целям?» И наконец: «Что мне дадут отношения с семьей? Что я должен сделать для семьи или что можно попросить у семьи, чтобы она сделала для меня?». То же самое важно спросить в отношении своих работников и друзей. Это упражнение помогает стать спокойнее, войти в ресурсное состояние и быстрее двигаться к своим целям.

Полную версию интервью со со Станиславом Шекшней читайте у KPMG

Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia