logo

Кто на новенького: как акционерам избежать ошибок при выборе нового CEO

matthew-henry-35963-unsplash.jpgФото: Matthew Henry/Unsplash


Подбор команды топ-менеджеров – всегда уравнение с несколькими неизвестными. Правильное решение ведет к успеху, а даже незначительная ошибка может свести на нет кропотливо проделанную работу. На что акционеру стоит обратить внимание и на какие вопросы для себя ответить, нанимая в компанию нового CEO. Об этом в своей колонке для Realist рассказывает эксперт в области управления человеческими ресурсами, автор книг «Мотивация как она есть» и «HR как он есть», Татьяна Кожевникова. Этот материал будет полезен не только тем, кто нанимает топ-менеджеров, но и тем, кто строит свою карьеру на высшем уровне.

Выбор правильного СЕО – один из важнейших вызовов для акционеров компании, а успех этого процесса зависит от многих факторов. Главное правило: у внутреннего кандидата обычно больше шансов стать эффективным генеральным, чем у любого, даже самого «звездного» внешнего специалиста. Это связано с тем, что руководитель, долго работающий в компании, понимает ее культуру, знает причины, по которым процессы организованы тем или иным образом, и, самое главное, имеет опыт взаимодействия с собственником или советом директоров, пользуется у них уважением и обладает большим кредитом доверия, чем внешний, малоизвестный им человек.

При найме СЕО в крупную организацию имеет смысл найти подходящего человека внутри системы (возможно, перевести из другого актива) или, в крайнем случае, попробовать вернуть кого-то из бывших сотрудников, которые когда-то работали в компании и знакомы с ее «ДНК».

Свой среди чужих

Безусловно, бывают ситуации, когда акционер вынужден искать СЕО на внешнем рынке. Например, когда собственник хочет отойти от бизнеса, а внутри компании нет достойной замены, или когда необходим лидер с новыми компетенциями для кардинальной трансформации компании.

Потенциальных кандидатов можно искать по рекомендациям (как это обычно делается в российских компаниях), или нанять глобальных консультантов по executive search (как принято в международных корпорациях). Подобные консультанты могут быть особо полезны, если акционер не против кандидатов-экспатов. Пользуясь своей сетью офисов по всему миру, консультанты могут подобрать людей не только с релевантным опытом, но и со знанием русского языка. Например, выходцев из Восточной Европы или эмигрантов из стран бывшего СССР.

Так, во время работы в «Росатоме» при поиске СЕО на строительство атомной станции в Турции мне таким образом нашли кандидата из американской энергетической компании, который эмигрировал в США из Баку 20 лет назад. Он не только подходил по всем техническим и лидерским характеристикам, но и свободно говорил как на русском, так и на азербайджанском языке, который очень похож на турецкий.

Взвешен и измерен

Для оценки компетенций кандидата на должность СЕО, на мой взгляд, обязательно надо воспользоваться услугами профессиональных консультантов, которые с помощью психометрических инструментов, бизнес-кейсов или структурированного интервью проанализируют сильные и слабые стороны руководителя и подготовят детальный отчет с рекомендациями. Однако практика показывает, что даже такой глубинный ассессмент не всегда гарантирует эффективность будущего руководителя.

Лучше всего, если позволяет ситуация, назначить кандидата на должность первого заместителя СЕО или директора по стратегии и развитию как минимум на полгода, дать ему или ей возможность спокойно войти в курс дела, понять культуру компании, а потом, если акционер чувствует, что ему комфортно работать с данным руководителем, продвигать на позицию СЕО.

Игроки из одного вида спорта

Неправильно, как мне кажется, подбирать СЕО под существующую команду. Компетентный лидер должен уметь работать с любыми коллегами. Кроме того, очень опасно позволять новому руководителю полностью убрать старую команду и формировать собственную «с нуля». У меня в практике, к сожалению, был подобный грустный опыт.

В одной из компаний, где я работала, новый СЕО захотел полностью заменить существующую команду на специалистов мирового уровня, лучших в своем функциональном направлении. Я активно взялась за подбор. CFO был из компании Mars, известной своим эффективным менеджментом, директор по закупкам – из Tesco, операционные директора – из Lidl, Billa и Biedronka (ведущих мировых ритейлеров), IT директор – из крупной европейской компании, успешно внедрившей SAP, директор по логистике – из «Магнита», а я – из Metro C&C. Каждый руководитель по отдельности был очень опытным и заслуженным, но эффективной совместной работы так и не получилось.

Представьте себе, что в одну команду собрали лучшего футболиста, хоккеиста, волейболиста, баскетболиста, регбиста, гандболиста, ватерполиста и т.д. Они все чемпионы, но в каждой игре свои правила, хотя внешние признаки похожи: везде есть мяч и сетка. Для того, чтобы получилась командная игра, надо либо выбрать из списка один из видов спорта и заняться им, либо создать какую-то новую игру со своими уникальными правилами.

В моем примере мы также все были профессионалами, но в разных видах спорта. Обсуждая тот или иной вопрос, каждый говорил: «У нас в компании «Х» мы делали вот так, и это работало». Но в новой компании ничего из старых успешных методов не работало, надо было все создавать заново. Среда сопротивлялась, бизнес-показатели были плохие, и в итоге акционер всех разогнал.

Все свое ношу с собой

Часто встречающаяся ошибка нового СЕО – привести за собой команду из предыдущей компании. Да, такие люди занимаются «одним видом спорта», и у них не будет разногласий между собой, но возможен конфликт с большей частью организации под ними. Топ-команда, пришедшая из компании с иной корпоративной культурой и отличающимися бизнес-процессами, попытается сделать в новой организации копию того, что было в старой. Во-первых, это не всегда совпадает с желанием акционера, который, возможно, хочет сохранить уникальный «ДНК-код» своей компании, а во-вторых, это вызовет сильнейшее сопротивление со стороны среднего менеджмента и рядовых сотрудников, снизит их вовлеченность и может привести к потере квалифицированных специалистов, являющихся носителями уникальных компетенций.

Роль акционера и совета директоров – помочь новому СЕО сформировать сбалансированную топ-команду, максимально используя внутренние таланты и привлекая со стороны только тех топ-менеджеров, которые смогут интегрироваться в организационную культуру и будут заниматься созиданием, а не разрушением. Иногда полезно наличие у СЕО внешнего ментора (в идеале – опытного СЕО на пенсии, а не коуча-психолога), который будет помогать практическим советом и удерживать нового руководителя от необдуманных поступков.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia