logo

Капитал и контроль: когда меньше значит больше

samson-creative-91091-unsplash.jpgФото: Samson Creative/Unsplash


Высокие доходы топ-менеджмента в крупных корпорациях уже давно не коррелируются с прибылью, которую получают акционеры. Сложившаяся ситуация на рынке труда белых воротничков дает нам понять, что существующая система корпоративного управления не всегда оптимальна, считает преподаватель стратегии и корпоративного управления в ESADE Business School (Барселона) Юлия Пономарева. В своей колонке для Realist она рассуждает о том, как правильно разделить капитал и контроль.

За последние годы термин «корпоративное управление» начинает вызывать все меньше доверия. Скандалы, оппортунизм управленцев и апатия корпоративных «сторожевых псов» у всех на слуху. Все это ставит под сомнение эффективность вложения капитала в листинговые компании. Сбои в системе, как правило, корректируются усилением контроля над менеджментом. Из-за усиления контроля хрупкость системы становится все заметней, приводя к непредусмотренным последствиям. Круг замыкается, если непредвиденные проблемы решаются еще более жестким мониторингом управленцев.

В 1990-ые в листинговых компаниях в США были популярны программы опционов, как часть компенсации топ-менеджеров. Исследования влияния этих программ на эффективность использования инвестиционного капитала показали, что вознаграждение управленцев глобальных корпораций, скорее, объяснимо объемом продаж этих компаний, нежели результатом их деятельности. В то время как зарплата отдельных управленцев может доходить до 10% от прибыли, влияние персоны руководителя, как правило, не превышает 5% доходности компании.

Используя свое влияние, по существу, CEO сами формировали пакеты своей компенсации, манипулируя информацией или просто оказывая давление на советы директоров. Другими словами, из способа решения агентской проблемы, компенсация, выплачиваемая топ-менеджерам, превратилась в ее источник.

За осознанием неэффективности таких программ последовало усиление контроля над руководителями путем введения комитетов по аудиту, вознаграждению и повышению требований к независимым директорам, процедурам отчетности и раскрытия информации. Усиление контроля над управленцами, в свою очередь, повысило тенденцию последних к уклонению от рисков, замыкая порочный круг необходимостью повышения опционов, так как риск является неотъемлемой частью стратегического роста.

Доказательством этому служит поразительный скачок вознаграждений руководящего состава корпораций. В крупнейших компаниях США, являющихся ориентирами стандартов корпоративного управления в мире, рост зарплаты управленцев за последние четыре декады (1978-2015) достиг 940.9%, превысив рост фондового рынка (542.9%). Нынешняя ситуация на рынке труда белых воротничков дает нам понять, что существующая система корпоративного управления не всегда оптимальна, если речь идет о создании благосостояния акционеров и общества в целом.

Учитывая объем капитала, вложенный в глобальный финансовый рынок, включая не только частные инвестиции, но также пенсионные и государственные фонды, необходимо переосмыслить существующую систему корпоративного управления. Вернемся к основному принципу корпорации: разделению капитала и контроля.

Эффективность такой формы ведения бизнеса заключается в тактике делегирования. С одной стороны, ограничение автономии менеджеров может уменьшить их оппортунизм, с другой стороны, это может также привести к неспособности менеджеров реализовать свой профессионализм.

Когда ставки высоки, а потеря акционерного капитала является значительной, корпоративное управление может принять более консервативный подход, ограничивая полномочия менеджеров и побуждая их сосредоточиться на сохранении капитала. Однако если компания имеет широкий потенциал к развитию, корпоративное управление в лице совета директоров должно побуждать менеджеров стремиться к созданию ценности, нежели фокусироваться на контроле.

Эти две стратегии отчетливо просматриваются на примерах советов директоров компаний в сфере IT и проверенных временем промышленных транснациональных корпораций. «Диаджио» (Diageo PLC), мировой лидер производства алкогольных напитков, уже несколько лет стабильно лидирует в знаковом The Good Governance рейтинге IOD (Британия).  В первую двадцатку рэнкинга также вошел такой мастодонт FMCG как концерн «Юнилевер».

В то время как ведущие промышленные транснациональные компании стремятся максимально соответствовать лучшим практикам корпоративного управления, увеличивая влияние и ответственность независимых директоров, недавние выходы на IPO «единорогов» Lyft и Snap показали, что полный контроль инсайдеров не является барьером высокой рыночной стоимости. Выпуск акции двойного класса защитил учредителей вышеупомянутых компаний от миопии финансового рынка, дав возможность играть в долгую, в то же время лишая инвесторов права контроля над менеджментом.

Конечно, инвестиции в такие компании предполагают риски, значительно превосходящие при инвестировании в консервативных транснациональных игроков, но именно эти риски необходимы для создания возможности максимизировать добавленную стоимость. В зависимости от характера бизнеса, в котором работает компания, структура совета директоров потребует индивидуального сочетания механизмов мотивации и контроля. Ценность такого подхода заключается в грамотном применении главного преимущества корпораций – эффективного делегирования.


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia