logo

Как создать эффективный комитет по аудиту

samuel-zeller-360588-unsplash.jpgФото: Samuel Zeller / Unsplash


Многим, наверняка, знакома ситуация, когда комитет по аудиту, созданный при совете директоров, реально работал только на бумаге. Собрания организовывались по формальным поводам, вопросы задавались ради проформы, аудитор не вовлекался в процесс полностью. Такой подход сводит на нет сам смысл формирования подобного комитета. Так, как же сформировать реально работающий, а не номинальный комитет по аудиту?

Как известно, сам характер деятельности совета директоров не предполагает глубокого изучения отдельных вопросов, тем более, если они требуют «узких» компетенций. Для этого создаются профильные комитеты, такие как, к примеру, комитет по аудиту. Он собирается значительно чаще, чем совет директоров. В круг рассматриваемых вопросов входит общение с внешними и внутренними аудиторами, организация их работы, контроль над организацией и функционированием системы внутреннего контроля на предприятии, контроль за подготовкой финансовой отчетности, формирование учетной политики, создание резервов, разработка методологических вопросов, связанных с изменением учетной политики и др.

Вполне логично делегировать комитету по аудиту детальное рассмотрение сделок с заинтересованными и связанными сторонами. Однако важно понимать, что комитет по аудиту не уполномочен выносить окончательный вердикт по рассматриваемым вопросам. Результатом его работы является набор рекомендаций для совета директоров, который и принимает итоговые решения.

Диалог с аудитором

Одна из важных функций комитета по аудиту – контроль и формирование рекомендаций при  разработке финансовой отчетности. Непосредственно процесс подготовки, принятие отдельных решений и прочие операционные вопросы остаются в поле деятельности менеджмента, правления и руководства компании. Контроль за отчетностью предполагает постоянное общение с финансовой службой, мониторинг ее деятельности. Однако особое значение имеют выбор и процесс взаимодействия с внешним аудитором: сам факт сотрудничества еще не гарантирует объективности оценки.

Процесс аудита почти во всех публичных компаниях позиционируется как независимый. Тем не менее, это нельзя воспринимать как непреложную истину. На мой взгляд, независимость внешнего аудитора – довольно спорная величина. Как и любой другой консультант, он заинтересован в продлении своего контракта, поэтому может сложиться устраивающая всех практика получения информации только от менеджмента компании, который на самом деле и готовит отчетность. Финансовому и генеральному директору не составляет труда убедить внешнего аудитора в определенных моментах. Например, в формировании или неформировании резервов, признании или непризнании реализации, в других аспектах отчетности. Соответственно, если общение совета директоров и внешнего аудитора ограничивается ежегодным собранием, где последний презентует отчет о совместно проделанной с менеджментом работе, то объективность такого документа можно поставить под сомнение.

Членам комитета важно обеспечить доступ не только к топ-менеджменту, но и непосредственно к бизнес-процессам. С другой стороны, комитет по аудиту должен иметь возможность использовать механизмы выбора аудитора, оценки его квалификации и текущей работы.

Регулярные встречи комитета по аудиту с внешним аудитором, в том числе в закрытом режиме, способствуют обеспечению независимости аудитора и в итоге повышают качество финансовой отчетности.

Все это способствует получению независимого взгляда на состояние внутреннего контроля и финансовой отчетности, а также помогает вскрывать потенциальные проблемы в системе. Здесь возможны те же проблемы, что и с консалтинговой компанией: формальное исполнение функций контроля, потеря независимой позиции. Комитет должен постоянно контролировать работу службы внутреннего контроля, иметь метрики эффективности ее оценки.

Определить состав

Еще один важный фактор эффективной работы комитета по аудиту – компетенции его участников. Общепринятая практика предписывает введение в него не менее трех независимых директоров. Допустимо, на мой взгляд, привлекать сотрудников компании и представителей руководства. Однако в комитете должны присутствовать, по крайней мере, два члена совета директоров (включая председателя), обладающие существенной экспертизой в рассматриваемых комитетом вопросах.

Если отталкиваться от практики публичных компаний, то предпочтительно включать в комитет по аудиту одного-двух независимых директоров с релевантными компетенциями. Как правило, это бывшие партнеры аудиторской компании, экс-CFO или CEO финансовых компаний. Их профессиональная деятельность долгое время была связана с подготовкой финансовой отчетности, аудитом, управлением рисками.

К хорошим результатам приводит привлечение директоров, имеющих не только финансовый, но и специфический отраслевой опыт. В каждой сфере деятельности сложились определенные балансы интересов, существуют правила, которые невозможно учесть только методами финансового контроля. Без принятия во внимание этих аспектов аудит может привести к излишне жесткому регулированию  и в итоге – снижению эффективности бизнес-процессов.

К участию в рабочих заседаниях также резонно привлекать финансового директора, глав служб внутреннего аудита, рисков. Самое главное – наладить эффективный диалог.

Нередко комитет по аудиту воспринимается как «внутренний полицейский», но это не так. При взаимном обмене информацией и мнениями с финансовым директором, можно извлечь пользу и из рекомендаций, и из анализа конфликтных ситуаций с внешним аудитором.

Мне знакомы случаи, когда компетенций членов совета директоров оказывалось недостаточно, поэтому в комитет назначались сотрудники компаний-акционеров из профильных департаментов. Это не самый идеальный вариант, но в качестве консультативного органа для совета директоров такой комитет вполне жизнеспособен.

Что же касается включения руководства компании (CFO) в комитет по аудиту, то, на мой взгляд, это излишне.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia