logo

Евгений Демин: «Управляй как наемный CEO и будь готов к отставке»

IMG_0854.JPGФото: Алексей Сковоронский


Гендиректор и сооснователь компании Splat Евгений Демин уверен, что руководить даже собственным бизнесом нужно как наемный CEO, которого в любой момент могут отправить в отставку. Он уверяет, что смог для себя четко разделить роли акционера и менеджера, несмотря на то, что их интересы часто расходятся. В интервью Realist Евгений Демин рассказал о том, как создавался совет директоров в его компании, как подбирали независимых директоров, готов ли он передать бизнес детям и когда будет решена проблема кариеса.

Компания Splat была основана в 2001 году. Согласно собственным данным, она занимает 17,9% российского рынка продуктов по уходу за полостью рта. Экспортные поставки осуществляются в 60 стран мира.

Про победу над кариесом и университет

Евгений, разговор у нас пойдет про корпоративное управление, но сначала не могу не спросить вот о чем. Достаточно давно, несколько лет назад, вы говорили, что работаете над вакциной, которая избавит человечество от кариеса. Есть ли успехи?

Нет проблемы с тем, чтобы разработать вакцину. Проблема в том, что в результате испытаний мы выяснили: если бактерия, которая вызывает кариес, уничтожена, могут возникнуть определенные осложнения в организме. Действовать нужно не через вакцину, которая, к примеру, не даст возможности развиваться бактерии streptococcus-mutans, а через, условно говоря, перепрограммирование этой бактерии.

Решение этого вопроса – это далекая или близкая перспектива?

Я думаю, что это вопрос ближайших 5-10 лет.

Еще одна ваша цель, о которой вы когда-то говорили, касается открытия собственного университета. Все еще не оставляете подобную идею?

Университет – это, скорее, то, что хотелось бы оставить после себя. Место, где можно будет передать опыт молодому поколению и научить их мыслить, не опираясь только на опыт прошлого. Это место, где людей будут учить думать по-другому. Мы как частная компания сделали первый экспортный акселератор, например. Это тоже наш шаг в построении учебной организации.

Ваш университет будет внутрикорпоративным?

Нет, это может быть открытый университет для всех желающих. Когда-то к этому я обязательно приду.

Про совет директоров

Хорошо. Переходим к основной теме нашей встречи. Евгений, расскажите, как и зачем вы решились на такой шаг как создание совета директоров. Splat – частная компания, закон вас к этому не обязывал.

Мы создали совет директоров перед тем, как у нас появился партнер – Европейский банк реконструкции и развития. Хотя в той или иной форме наблюдательный совет у нас был и до этого. Задача совета директоров, по сути, одна – дать возможность стратегически управлять компанией и выстраивать эффективный диалог между акционерами и топ-менеджментом. В совете директоров работают независимые эксперты, независимые директора. Они помогают взглянуть на ситуацию из-за пределов нашего привычного «пузыря».

Если бы у вас не появился такой партнер как ЕБРР, вы бы все равно пошли на подобные изменения?

Думаю, да, поскольку формат наблюдательного совета у нас существовал и ранее. Нам здесь был важен не партнер, а экспертиза и возможность посмотреть со стороны на то, что делает компания, и возможность отнестись к этому критически.

Формированием совета вы занимались сами или доверили этот вопрос внешним консультантам?

Мы это делали сами. Провели несколько уровней корпоративного обучения, прочитали достаточно много материалов, изучили практики, как это делали схожие с нами по задачам компании. В первую очередь мы определились с целями и задачами: для чего должен быть создан совет директоров, будет ли этот орган управления номинальным или реальным. Затем, кто и как будет в совете принимать решения, у кого будет право вето, какие вопросы в компетенции совета директоров, а какие в зоне ответственности профильных комитетов. После этого был сформирован первый совет директоров.

JPG original-Портрет с мероприятия.jpg


Сколько человек в него входят?

Восемь, включая двух независимых директоров.

По какому принципу вы выбирали независимых директоров?

Они должны были быть, действительно, независимыми. Один из них обладает серьезной экспертизой и опытом работы в российской компании, работающей на глобальном рынке. Второй – иностранный гражданин. Это человек другого культурного кода с опытом работы только в глобальных компаниях.

Про зарубежные рынки

Ваша компания давно и целенаправленно расширяет свое присутствие на зарубежных рынках. Наличие корпоративного управления каким-то образом помогает вам в этом процессе?

Совершенно точно, помогает. Один из ключевых вопросов – это формирование новой стратегии компании. Совет директоров здесь играет очень активную роль, начиная от выбора эффективной методологии по разработке работающей стратегии.

Кроме того, совет находится в постоянной дискуссии с топ-менеджерами, чтобы стратегия была четкой, понятно, результативной. Позволяла любому человеку, который глубоко не знаком с деятельностью компании, легко понять – в чем ее смысл, фокус, конкурентные преимущества. Своей глобальной экспертизой совет директоров очень сильно помогает сделать так, чтобы стратегия была применима к внешним рынкам, где у нас есть большая заинтересованность, но меньше опыта.

Что касается международной экспансии, мы сейчас переходим из фазы, когда только начинали первые продажи, к качественной и глубокой работе с рынком. Когда не только есть офис и маркетинг, но появляются уже новые компетенции – производственные. Это более глубокое погружение в культуру и контекст этих рынков. У нас больше 100 иностранцев работают в международной команде. Наша задача - использовать знания и опыт людей разных национальностей вместе с тем, что помогло нам стать успешными здесь. Объединять наш опыт и вместе найти ключ, который позволяет открывать немецкий, китайский или турецкий рынок.

Где лучше всего идут продажи?

Рынок номер один – Европа, номер два – Азия, номер три – Ближний Восток. Экспортные продажи пока составляют 25% от наших объемов. Мы ставим задачу, чтобы они выросли до 50%. Дело не только в стабильном валютном потоке. Мы верим в конкурентоспособность продуктов, которые придуманы и произведены в России.

organic pharmaceuticals360 037.jpg

Производство "Органик Фармасьютикалз" в Новгородской области

Про готовность CEO уйти

Еще три года назад вы говорили, что совет директоров – это внутренний оппонент менеджменту в вашей компании. Эта оценка до сих пор актуальна?

Да. Между советом и менеджментом идут очень жаркие споры. Важно понимать наличие разных ролей у участников. Я как член совета директоров и как член команды топ-менеджмента могу иметь разную позицию по одному и тому же вопросу. Где-то ты работаешь как менеджер, а где-то как акционер.

И насколько комфортно вы чувствуете себя в этих двух креслах?

Я себя чувствую как наемный CEO, которого компания пригласила для того, чтобы управлять организацией. Владельцем я себя чувствую на совете директоров. Мне кажется, что это правильная позиция.

Нужно управлять так, как будто тебя наняли с рынка, а не по принципу – что хочу, то и вытворяю.  На совете же директоров потом проверять то, что ты делаешь, но уже с позиции акционера. Смотреть, насколько это верно в стратегической перспективе, насколько ты увлечен достижением долгосрочных целей, какие ценности ты создаешь для организации и акционеров. Как ты умеешь расставлять стратегические приоритеты, собирать команду и ее мотивировать.

Если вы чувствуете себя наемным управленцем, в таком случае, вы готовы к тому, что совет директоров в какой-то момент примет решение заменить CEO в вашей компании?

Это абсолютно нормальная ситуация. Если ты не готов к этому, значит, ты находишься не в позиции CEO, а в позиции управляющего акционера. Я к этому абсолютно нормально отношусь. Более того, считаю, что в какой-то момент времени так и должно быть.

Про бенчмарки

В каких российских компаниях, на ваш взгляд, корпоративное управление выстроено на образцовом уровне?

Хорошо управление выстроено в компаниях «Технониколь», «Русский стандарт», «Северсталь», «Евраз». Могу назвать еще много компаний. Ключевой фактор в этом вопросе, на мой взгляд, – желание соответствовать и превышать мировые бенчмарки. Мы очень часто как российские компании меряемся на домашнем рынке. Успокаиваемся, когда мы лучше, чем соседи по улице. Тем не менее, есть мировые практики управления, на которые стоит равняться. Надо брать для себя в качестве бенчмарка западные примеры и даже азиатские. С точки зрения корпоративного управления, в этих странах проделали гораздо больший путь. Нам точно есть чему у них поучиться.

Текущая политическая ситуация не подрезает крылья тем, кто желает равняться на Запад? С одной стороны, нас там не очень ждут. С другой, могут весьма неожиданно выставить за дверь.

Во-первых, нормально нас там ждут. Во-вторых, какой еще вариант у нас есть? Россия пока растет темпами в два раза медленнее, чем мир. Это означает, что наш вес в мировой экономике уменьшается. Наш айсберг тает. Если мы хотим, чтобы он не таял, нам нужно всем вместе стремиться этот вес увеличивать.

Количество компаний, которые играют на глобальном рынке, должно исчисляться не тысячами, а миллионами. Это вполне посильная задача. Даже в развивающихся экономиках, в Турции к примеру, несколько миллионов компаний, которые экспортируют свои товары и услуги.

Про семейную компанию           

Говорят, что в вашей компании, обычно, никто не задерживается после семи вечера. Не самая распространенная для Москвы практика. Как вам удается так управлять коллективом?

Любой из ребят подтвердит, что я начинаю смотреть подозрительно на всех, кто засиделся, еще полседьмого. Количество проведенного на работе времени имеет небольшое значение в современном мире. Работать можно откуда угодно и сколько угодно. Главное, какой результат ты получил. Мы стараемся напоминать друг другу в течение дня, что самое важное – это конкретное улучшение, сделанное для наших клиентов сегодня. Все остальное – наша внутренняя бюрократия. Мы можем ходить со встречи на встречу, но это будет бесполезным, если к вечеру не сделать что-то конкретное.

Евгений, вашу компанию можно назвать семейной?

Я считаю, что да.

Возможно, это не самая близкая перспектива, но рано или поздно вам придется решать, как и кому передавать свой бизнес по наследству. Или искать какие-то другие варианты. Видите ли вы своих детей в роли будущих собственников Splat?

Они будут решать это сами. Это точно. Мы на эту тему много размышляем и разговариваем с ними. Пока мы делаем все, чтобы они смогли больше узнать, чем компания занимается. Они приходят в офис, работают в лаборатории, делают себе зубную пасту, помогают на каких-то мероприятиях, на праздниках, ездят на производство. Они знают, чем живет компания. А дальше – они должны будут сделать свой выбор. Никого заставлять не надо, это точно.

WhatsApp Image 2019-02-28 at 18.01.05.jpeg

Евгений и Елена Демины

Вы работаете вместе с супругой.  Ваша жена, Елена, тоже в менеджменте компании – директор по развитию. У вас никогда не возникал конфликт ролей?

Конечно, возникал. Не всегда удается решить его быстро и вовремя. Кто-то перепутал роли, зоны ответственности, отнесся к другому неуважительно или просто был усталым и невнимательным. 95% конфликтных ситуаций можно решить, просто об этом поговорив. И нужно извиниться, если был не прав.

Очень легко перейти на уровень выше, если задача не решается.  К примеру, не решается на уровне менеджеров, можно встать на уровень акционеров. Если она и там не решается, можно сказать: «Я глава семьи, я так решил». И это очень большой соблазн.

Вы этому соблазну поддаетесь?

Конечно! Потом приходится думать, как по-другому можно было решить этот вопрос. Совершенно точно, это можно сделать всегда.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia