logo

Что мешает женщинам входить в советы директоров российских компаний

adult-advice-businesswoman-70292.jpgФото: Tim Gouw/Pexels


Тема гендерного разнообразия (diversity) в управлении российским бизнесом все чаще становится темой для дискуссий. О том, что менее одной трети позиций в топ-менеджменте отечественных компаний приходится на представительниц именно женского пола, мы писали здесь. В советах же директоров женщин еще меньше. Почему так происходит и что с этим можно сделать, в своей колонке для Realist рассказывает независимый директор, член совета ассоциации «Национальное объединение корпоративных секретарей» Ольга Миллер.

По данным исследования Spencer Stuart, доля женщин в советах директоров крупнейших российских компаниях в 2018 году составила всего 7,8%, снизившись на 0,3% по сравнению с предыдущим годом. В половине крупнейших российских компаний нет ни одной женщины в совете директоров. Авторы исследования приходят к выводу, что «в России за последние пять лет был достигнут наименьший прогресс в области улучшения гендерного баланса». На мой взгляд, у такого результата есть несколько причин.

Социальные стереотипы

Исторически так сложилось, что в советы директоров компаний на протяжении долгого периода времени входили только мужчины. Сформировался стереотип о том, что именно мужчина, обладающий определенным статусом и достигший соответствующего возраста, олицетворяет собой профессию члена совета директоров. При подборе кандидата в совет директоров акционеры с высокой степенью вероятности будут в первую очередь смотреть на мужчин возрастной категории «50+».

Из-за сложившихся гендерных стереотипов женщинам изначально гораздо сложнее попасть в потенциальный круг номинантов. Если же это происходит, при формировании финального списка, скорее всего, приоритет будет отдан кандидату мужчине. Подобной практике, в том числе, способствуют гендерные предрассудки.

Попасть на «радар» акционеров

Причина слабой представленности женщин в российских советах директоров связана, как ни странно, и с поведением самих женщин. В силу воспитания, социальных штампов и стереотипов женщины чаще чувствуют себя недостаточно готовыми к подобной работе. Женщинам свойственно недооценивать свои знания, навыки, и уровень профессионализма. Именно женщины проявляют излишнюю скромность при рассказе о своем профессиональном опыте и результатах работы, чаще ограничивают себя в вопросах профессиональной самореализации и степени своих амбиций.

Как отмечает в Spencer Stuart, женщины чаще занимают должности в коллегиальных исполнительных органах российских компаний (13%), чем в советах директоров. И этому есть объяснение. Движение по менеджерской карьерной лестнице – намного более очевидный путь. Необходимо быть мотивированным, вовлеченным, коммуникативным, много работать и показывать стабильно хороший результат. Тебя заметят и начнут продвигать. С советами директоров же ситуация складывается иначе.

К работе в совете дорога не столь прямолинейна, и не всегда понятно, откуда она начинается. Нужно попасть на «радар» акционеров и компаний, занимающихся подбором кандидатов в совет директоров. А для этого необходима гораздо большая проактивность, чем для менеджерской карьеры. Нужно не просто быть профессионалом и уметь хорошо работать, необходимо активно себя продвигать именно в качестве потенциального члена совета директоров. И вот с этой задачей российские женщины, видимо, пока недостаточно хорошо справляются.

Диверсификация и эффективность

Еще одна причина, по которой в советы директоров российских компаний входят преимущественно мужчины, связана, на мой взгляд, с недостаточным вниманием, уделяемым вопросам эффективности самих советов. Совет директоров должен смотреть на обсуждаемый вопрос с разных точек зрения. Без существенной диверсификации состава совета директоров такой результат практически невозможен. Гендерная диверсификация является лишь одним из направлений наряду с возрастной, национальной, культурной диверсификацией и т.д.

Еще 10 лет назад на профессиональных конференциях, посвященных вопросам корпоративного управления, эта тема вызывала улыбки в зале и шутки спикеров. Сейчас ситуация изменилась. Многие уважаемые спикеры, мужчины и женщины, говорят о важности диверсификации для советов директоров. Аудитория слушает с вниманием и интересом. Почва подготовлена, и тема начала «прорастать», но цифры упрямо говорят о том, что прогресс не такой уж большой.

Мягкие и жесткие квоты

Можно ли изменить эту ситуацию? Опыт ряда европейских стран показывает, что достаточно эффективным инструментом, позволяющим в короткие сроки сдвинуть ситуацию с мертвой точки, является квотирование. Согласно данным Corporate Women Directors International (2018 CWDI Report: Women Board Directors of Fortune Global 200 companies), с 2004 по 2018 годы доля женщин в советах директоров крупнейших мировых публичных компаний увеличилась в два раза. В 2004 году доля женщины в советах директоров компаний Fortune Global 200 составляла 10,4%, а в 2018 году – уже 21,6%. Лидерами по числу женщин в советах директоров в прошлом году стали Франция (43,4%), Италия (34,8%) и Германия (32,6%). Во многом такой результат связан с квотами, введенными в этих странах.

Квотирование может быть мягким и жестким. В мягком формате оно выражается в рекомендациях о соблюдении гендерного баланса. Жесткое квотирование – это уже требование о достижении определенного количества или процента женщин в советах директоров к определенному сроку.

Однажды я стала свидетелем разговора высокопрофессиональных и успешных женщин на тему гендерной диверсификации. Одна из женщин сказала, что она против квотирования женщин в советы директоров, потому что считает это неприличным и постыдным. «Профессионал не нуждается в квотировании, он пробьется сам», – добавила она.

Как много сил, энергии и времени понадобиться женщине-профессионалу, чтобы «пробиться» в совет директоров? Думаю, немало. В большинстве случаев, говоря о квотировании, мы подменяем понятия. Под квотированием часто ошибочно понимают попытку «посадить» в совет директоров непрофессиональную женщину, не обладающую необходимыми знаниями, опытом и квалификацией, только потому, что она женщина. Однако квотирование не является противопоставлением профессионализму.

Квотирование позволяет при формировании советов директоров гораздо шире взглянуть на пул потенциальных кандидатов и обратить внимание на профессиональных и талантливых женщин, способных создавать дополнительную ценность для совета директоров и компании в целом. Квоты на женщин в совете директоров, мягкие или жесткие, – это и есть тот самый социальный заказ, обозначающий значимость гендерной диверсификации как инструмента повышения эффективности советов директоров, а значит, качества управления в целом.

Что необходимо сделать, чтобы существенно увеличить долю женщин в советах директоров:

  • Демонстрировать общественности правильные ролевые модели. Как можно чаще рассказывать о женщинах, работающих в российских советах директоров. Это будет развеивать стереотипы и вдохновлять новые поколения российских женщин на работу в советах директоров.

  • Признать ценность диверсификации как инструмента повышения эффективности советов директоров.

  • Начать формировать социальный заказ на гендерную диверсификацию, используя, на первом этапе, мягкое квотирование, в виде рекомендации о соблюдении гендерного баланса в российском Кодексе корпоративного управления и требованиях к листингуемым компаниям.   



  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia