logo

Андрей Погодин: «Мода на цифру продлится еще лет десять»

IMG_20190916_115359.jpg

Цифровая трансформация – одна из тем, с которой приходится сталкиваться совету директоров, невзирая на уровень компетенции и подготовки. Как это выглядит на практике, в беседе с Realist рассказал независимый директор, эксперт в области IT Андрей Погодин.    

Математик и криптограф по образованию Погодин много лет занимался тем, что в разное время называли автоматизацией, потом информатизацией, а сейчас – диджитализацией. Он работал зампредом Сбербанка, был заместителем генерального директора «Почты России», а сейчас входит в совет директоров нескольких компаний и курирует IT-направление.

Андрей Евгеньевич, в последнее время всё чаще в операционном управлении многих компаний появляется позиция руководителя по цифровой трансформации (Chief Digital Transformation Officer или CDTO). Как, на ваш взгляд, совету директоров выстроить работу с CDTO?

C точки зрения эффективности, я отношусь скептически к цифровизации, идущей сверху. Конечно, хорошо, когда руководитель понимает необходимость цифровой трансформации, но, прежде всего, этот процесс должен быть частью корпоративной культуры компании. Жёсткая иерархическая система управления, сложившаяся в большинстве государственных компаний, противоречит принципам и понятиям  цифровой экономики. Цифровая трансформация основывается на понятиях предпринимательства и инноваций. Рекомендую на этот счет обратиться к трудам Шумпетера и Менша.

Сейчас диджитализация в известном смысле на хайпе, но он пройдёт. Как известно, внутри одной технологии со временем начинает созревать другая, а затем её замещает. С моей точки зрения, мода на цифру продлится ещё лет десять. Ей на смену придут биоинформатика и квантовые технологии. Должны появиться коммерческие квантовые компьютеры, полностью меняющие принципы вычислений и программирования. Новые технологии, которые придут на смену чистой «цифре», родятся как раз на стыке квантовой физики и биологии. Именно с этими технологиями я связываю дальнейший прогресс в области искусственного интеллекта.

adult-3327336_1920.jpg

Фото: pixabay.com

Возвращаюсь к вашему вопросу. Можно сколько угодно совету директоров взаимодействовать с CDTO, но не получить какого-либо ощутимого результата. Дело не в этом. Приведу пример. Руководитель одной из компаний, где я был членом совета директоров, решил, следуя трендам, заняться цифровой трансформацией. Когда на совете директоров озвучили возможные варианты продвижения в этом направлении и какие ресурсы потребуются, прозвучал примерно следующий ответ: «Мы-то думали, что сейчас сделаем маркетплейс какой-нибудь и сразу заработаем денег. А тут получается, что быстрой отдачи не будет, перспективы туманны. И вообще, это не наш профильный бизнес». 

Тем не менее, была написана новая стратегия IT, которую утвердили в рамках общей стратегии компании, учитывающая цифровые тренды. Когда через год совет директоров запросил отчет по бюджету, оказалось, что в рамках всех стратегических IT-инициатив он выполнен примерно на 30%. Причина простая – нет кадровых ресурсов и организация в рамках общей кадровой политики не готова платить «рыночные» деньги IT-специалистам. Высококлассных специалистов забрали гиганты типа «Сбера», «Альфы», ВТБ и другие.  

Вообще, проблема концентрации любых активов – кадровых, финансовых, а монополизация рынка – одна из основных в цифровой экономике. Если на законодательном уровне не ограничивать этот процесс, в результате мы получим несколько многопрофильных цифровых гигантов, которые убьют любую конкуренцию. А без конкуренции рынок не развивается.

При принятии решений в этой области на совете директоров тренд задает владелец компании. Его консервативный подход, психология, основанная на принципе «от добра добра не ищут» (Кристенсен называет это дилеммой инноватора) способна погасить любую внутреннюю волну цифровой трансформации

Непонимание экспоненциального процесса развития технологий, который приводит к разрушению существующих бизнес-моделей, компаний и отраслей будет дорого стоить собственнику и компании, даже если пока это его не волнует. Цифровая трансформация – это, прежде всего, вопрос культуры компании, культуры инноваций. По моему опыту, культура компании на 90% зависит от руководителя, собственника.

Приведу еще один пример государственной компании. В совет директоров я вхожу как  независимый директор, но должен подчиняться определенным директивам, идущим сверху. IT-кадры компании на минимуме. Их достаточно только для обеспечения текущей деятельности, для инвестиций уже нет возможностей. Квалифицированные специалисты ушли, поскольку нет развития, динамики, организация живет на средства от сдачи имущества в аренду. Руководство компании ждёт директив от профильного министерства развивать цифровизацию.

Казалось бы, идет общая волна, тема в тренде. Тем не менее, пока нет прямого указания конкретной компании, ничего происходить не будет. Меня спрашивают:  «Можно как-то все наработки по цифровизации на время заморозить, чтобы, когда поступит указание, сделать резкий рывок вперед». Позвольте, но так не бывает. Оборудование устаревает, люди без интересных задач увольняются. Заморозить можно рыбу, но даже она после разморозки не поплывет. Трансформация это постоянный процесс, процесс адаптации к быстро меняющейся среде, а не разовая акция.

На ваш взгляд, стоит ли создавать комитет по технологиям при совете директоров?

Да, конечно. Деятельность любого совета директоров сфокусирована на стратегии, рисках, мотивации и вознаграждении персонала, аудите и контроле. Все эти вопросы необходимо рассматривать, в том числе, и в технологическом ракурсе. Как технологии меняют стратегию, риски и т.д. Этим, как раз, и занимается комитет. Когда я читаю лекции по цифровой трансформации, обычно рисую такую визуальную модель деятельности совета директоров в области цифровой трансформации (см. рисунок – прим Realist).


pog1.jpg

Для России подобные подходы в рамках корпоративного управления новы. При этом на Западе они существовали задолго до цифровой трансформации и называются IT Governance. Существуют стандарты, фреймворки даже кодексы корпоративного управления (например, King IV report), исходя из которых совет директоров несёт ответственность за  IT-стратегию, IT-риски, IT-бюджет, IT-HR. Мы только сейчас к этому приходим. Учитывая идущую цифровую трансформацию бизнеса, в мае Банк России рекомендовал советам директоров создавать комитеты по информационным технологиям и информационной безопасности.

Кто должен входить в такие комитеты?     

Я сторонник того, чтобы любой процесс никогда не замыкался на одном лице. Какие бы компетенции я, например, не имел в области IT, я могу быть не слишком компетентным во всех остальных темах. То же самое касается моих коллег. Темой цифровой трансформации необходимо заниматься всему совету директоров, но, безусловно, должен быть драйвер – человек, в обязанность которого бы входило это направление. Можно привлекать экспертов, консультантов.

В недавней публикации Spencer Stuart каждому члену совета директоров рекомендуется завести специалиста в области цифровых технологий (technology buddy). Как вам такое предложение?

Это не совсем правильный путь, я считаю. Консультант может насоветовать вам, что угодно. Однако ответственность за решения, в том числе субсидиарная, лежит не на советнике, а на конкретном члене совета директоров. Конечно, консультанты должны быть, но их должно быть несколько, с различными точками зрения. Кроме того, нужно стараться выбирать тех, кто не привязан к конкретному производителю и возможному исполнителю, то есть должна быть независимость мнений.

А как вам другая модная тенденция – создавать из молодых лидеров, разбирающихся в технологиях, своеобразный «теневой» совет директоров (shadow boards)?

На практике я пока такого не видел. Хотя, будучи директором научно-исследовательского института – акционерного общества, мы создали «молодежное Правление», председатель которого мог принимать участие в заседаниях основного правления с правом совещательного голоса. Практика показала, что особых результатов от этого не было.

Это вопрос «культуры лидерства», пока это западная история, основанная на культуре взаимоотношений руководителя и подчиненных. На пути моей профессиональной карьеры мне посчастливилось общаться с Биллом Гейтсом. В 1997 году он не посчитал зазорным ответить на письмо молодого и никому не известного дипломата. У многих наших руководителей совершенно другой менталитет, они полагают, что выслушивать мнение подчинённых – это пустая трата времени, что сверху и так видно всё. Так что, если и создавать shadow boards, то с осторожностью. Важно, чтобы его участники, действительно, высказывали собственные идеи и соображения, а не то, что от них хочет услышать руководитель. Руководителю в свою очередь важно «не гасить» инициативы, исходя из личностных предпочтений и установок. 





  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia