logo
  • Facebook

14/12/2020

Зачем компании экспертный совет в 2021 году?

photo_2020-12-13_22-45-05.jpgВ условиях неопределенности компании сталкиваются с необходимостью быстрого реагирования, смены курса для адаптации к новой реальности. Для этого собственники все чаще формируют экспертный совет. Realist Media узнал, в чем отличие экспертного совета от совета директоров, почему в ближайшие два года экспертный совет необходим компаниям, а также какие основные ошибки допускают собственники при создании такого органа. Своим опытом и экспертизой поделились профессиональный корпоративный директор, сертифицированный директор Institute of Directors (UK) Татьяна Олифирова и профессиональный директор, руководитель комитета по рискам и аудиту Александр Шитов.

Как работает экспертный совет? В чем его отличие от совета директоров?

Татьяна Олифирова: Экспертный совет - это консультативный орган, который обычно создается собственниками или СЕО, чтобы иметь доступ к экспертизе, которой не хватает команде. Например, трансформация компании из региональной в федеральную, масштабирование, выход на новые, в том числе международные рынки. Привлечение экспертного совета может быть связано с амбициозными целями компании,  ее быстрым ростом, поэтому необходимо повысить эффективность ключевых бизнес-процессов, системы управления.

Александр Шитов: Основная разница между экспертным советом и советом директоров заключается в задачах, которые ставят собственники. Основная цель совета директоров – рассмотреть и принять либо финальное, либо предварительное решение для дальнейшего утверждения на общем собрании акционеров, как части процесса корпоративного управления компании. В свою очередь экспертный или консультативный совет – это орган, который, не принимает как таковых решений. Их принимают акционеры, а экспертный совет помогает им в этом, консультируя собственников через экспертизу членов экспертного совета. Например, акционерам необходимо принять решение об изменении в корпоративной структуре компании. Соответственно экспертный совет рассматривает предлагаемые варианты и рекомендует решения для акционеров, на основании экспертизы членов совета.

Резюмируя, совет директоров – это орган принятия решений; экспертный совет - это орган консультации, экспертизы решений, которые принимает акционер компании. В моем понимании, формирование экспертного совета - это первый шаг на пути к созданию совета директоров. Члены экспертного совета повышают качество решений, которые принимают акционеры, у собственников появляется дополнительное, профессиональное, независимое от менеджмента мнение от экспертов.

Кто должен войти в экспертный совет? По каким критериям необходимо подбирать экспертов?

Татьяна Олифирова: Экспертный совет подбирается с учетом тех задач, которые сейчас стоят перед компанией. Нужно осознавать, что эксперты не принесет в портфеле какую-то волшебную пилюлю, после которой все в компании само-собой заработает по-другому. Однако, эксперты могут помочь пройти путь трансформации, избежать ошибок, нивелировать риски.

photo_2020-12-13_22-45-01.jpg

Важно понимать, на каком этапе развития сейчас находится компания, и каким опытов и уровнем экспертизы обладает привлеченные эксперты. Если это игроки из «разных лиг», следует выделить время и уделить внимание адаптации «опытов», иначе работы может быть неэффективной. Например, региональная компания, которая находится на начальном этапе выстраивания внутренних процессов, привлекает эксперта с опытом работы в международных гигантах. В этой ситуации эксперт столкнется с достаточно низким уровнем квалификации менеджмента, и какие бы правильные идеи не высказывали эксперты, менеджмент просто не сможет их воплотить. Из-за этого возникает разочарование: и со стороны экспертов, так как их экспертиза остается не востребованной, и со стороны собственников, которые ожидали серьезных изменений и не получили их. 

Какое количество специалистов должно быть в экспертном совете?

Татьяна Олифирова: Из моей практики, если экспертный совет создается с нуля, то общее количество участников не должно быть больше 5. Для начала этого достаточно. Опять же это зависит от масштаба компании, потому что, в экспертный совет могут входить все собственники компании. Для них это станет площадкой, где они смогут обсуждать актуальные вопросы.

Александр Шитов: Если экспертный совет создается с нуля, в нем должен быть хотя бы один специалист с опытом работы в подобных органах. Чем больше таких экспертов, тем лучше, но ситуации бывают разные. Случается, что акционеры собирают экспертный совет из специалистов, которых хорошо знают лично и такое окружение не всегда имеет опыт работы в экспертном совете.

Также важно сбалансировать интересы трех групп - собственники, менеджмент и эксперты. Идеальный состав - 3-3-3: три независимых эксперта, три представителя собственников, три представителя менеджмента (например, СЕО, СОО, СFО). 

В чем роль председателя экспертного совета?

Татьяна Олифирова: В большинстве случаев председателем экспертного совета выступает собственник, задача которого - правильно сформулировать и выстроить план работы экспертного совета. Желательно, чтобы председатель не был доминантным и не навязывал остальным свою точку зрения. Председатель экспертного совета должен давать возможность всем членам совета задавать вопросы, участвовать в дискуссии, высказывать свою точку зрения. В том числе его роль заключается в том, чтобы четко финализировать решение и фиксировать их в протоколе.

Какие вопросы стоит выносить на повестку экспертного совета? В каком соотношении должны присутствовать операционные и стратегические задачи?

Александр Шитов: Классический экспертный совет включает в себя вопросы стратегии, операционной деятельности, финансов, аудита, управления рискам, управления персоналом. В зависимости от потребностей акционера формируется фокус повестки. Повестка должна быть сформирована на год вперед, потому что цикл компании годовой, есть ежеквартальная отчетность, ежеквартальный план и факт производственных показателей. Экспертный совет должен встречаться минимум 4 раза в год, в среднем количество заседаний 6-7 раз в год. Чем дольше экспертный совет существует, тем реже он собирается: взаимодействие между советом, собственниками и менеджментом стабилизируется. 

Стратегические вопросы должны занимать минимум 40 % повестки, остальные 60 % могут быть посвящены вопросам контроля и развития. Важно смотреть в прошлое и одновременно в будущее: бессмысленно оценивать факт исполнения только за прошедший квартал, также нужно спрогнозировать события оставшихся 9 месяцев. 

Ни в коем случае нельзя подменять менеджмент экспертным советом. Менеджмент отвечает за выполнение задач, совет помогает акционеру контролировать их выполнение. Чем больше на повестке вопросов по работе менеджмента, тем, скорее всего, слабее в компании топ-менеджеры и тем чаще акционер пытается переложить их ответственность на плечи совета. Это неправильно. В такой ситуации менеджмент окончательно расслабляется и говорит: “ Так сказал эксперт, я человек подневольный” или “ Раз вы, акционеры, наняли экспертов, то и результаты спрашивайте с них”, “ Что сделали эксперты для благосостояния компании?”.

Татьяна Олифирова: Необходимо стремиться к тому, чтобы до 80 % вопросов, которые выносятся на повестку заседаний совета, касались именно стратегии развития компании (ее места на рынке, конкурентных преимуществ, рисками и тому, как их минимизировать). В настоящее время, когда внешняя среда очень быстро меняется чтобы оставаться в строю, нужно уметь адаптироваться.  

Важно ли собственнику синхронизировать действия экспертного совета с работой менеджмента и выстроить эффективную коммуникацию между ними?

Татьяна Олифирова: Я наблюдала ситуации, когда эксперты участвуют в работе комитетов, действуют в рамках утверждённого плана, но их действия не синхронизируются с происходящим в компании. И результат будет соответствующий. Одна из типичных ошибок - собственники не всегда информируют экспертов о том, что произошло в компании, или предоставляют ее избирательно. Эксперты находятся в информационном вакууме, не видят всю картину происходящего, прикладывают усилия исходя из своего восприятия актуальности и целесообразности. 

Таким образом, то ради чего приглашали экспертов, посмотреть на ситуацию извне, со стороны, добавить свой опыт чтобы подстраховаться и минимизировать риски, избежать лишних действий, финансовых потерь, обесценивается. 

С какими типичными ошибками вы сталкивались при создании и работе экспертного совета? 

Александр Шитов: Основная ошибка, которую совершают собственники и экспертный совет – нечеткое определение ответственности экспертного совета. Важно на берегу договориться о том, за что отвечает экспертный совет, и что контролирует и выполняет собственник и менеджмент. 

Вторая ошибка – состав экспертного совета. При подборе специалистов в такой орган я рекомендую выполнить два условия: первое - компетенции экспертов должны соответствовать тем задачам, которые необходимо решить акционеру; второе - состав совета должен быть сбалансирован, в том числе по психологическим типам. экспертный совет - это коллегиальный орган, поэтому его члены должны быть сплоченной командой. Известно, что благодаря спорам рождается истина, однако они не должны превратиться в ситуацию из басни «Лебедь, рак и щука».

photo_2020-12-13_22-45-03.jpg

Третья ошибка – слабая подготовка к оформлению заседаний. Важно четко сформулировать повестку, заранее составить и разослать членам экспертного материалы для рассмотрения на заседании, составить протокол с зафиксированными решениями, и сформировать хранилище материалов, которые рассматривал экспертный совет.

В экспертном совете, как и в любой команде, могут возникать конфликты. Отсутствие системы управления конфликтами между собственником, экспертами и менеджментом, как правило приводит к печальным последствиям. Для этого нужен специалист, который сможет оценить ситуацию извне. На его роль подходит независимый директор. Нездоровых конфликтов стоит избегать, потому что они “разваливают” экспертный совет как коллегиальный орган.

Зачем компаниям в ближайшие год-два создавать экспертный совет?

Татьяна Олифирова: Степень неопределённости возрастает, внешние обстоятельства меняются намного быстрее, по сравнению с тем, что было еще несколько лет назад. Привычные способы адаптации к изменениям в большинстве случаев уже не работают. Для того, чтобы оставаться на плаву и быть успешным, нужно оперативно и своевременно приспосабливаться к изменяющимся вокруг обстоятельствам. Лучше всего сориентироваться в этом поможет экспертный совет.

Экспертный совет поможет более эффективно использовать не только материальных ресурсов, но временные. Это эффективный инструмент в профессиональных руках.


Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia