logo

30/03/2020

Хочу в офис: антиманифест про удаленку

photo_2020-03-28_18-35-16.jpg Доктор медицинских наук, директор образовательных проектов центра executive-коучинга, развития и карьеры МШУ Сколково Марина Велданова в экспертной колонке Realist Media рассказала, почему вынужденный переход на удаленную работу - идеальная тестовая модель для перестройки работы в эпоху четвёртой промышленной революции.

Я принадлежу к поколению Икс, и не мне учить тому, как жить в виртуальном мире, какие технические решения использовать для проведения онлайн совещаний. Это лучше спрашивать у тех, кто вырос с компьютером в обнимку или у профильных специалистов. 

Мой опыт – 25 лет работы в глобальных компаниях, сотрудники которых находятся в разных странах и городах. Это опыт понимать своего руководителя, которого видишь несколько раз в год и подчас не знаешь, в какой точке планеты он сейчас находится. Это опыт управлять своей командой, распределенной в десятках регионов от Минска до Владивостока, от Мурманска до Тбилиси и Ташкента. Это опыт использования разных управленческих и лидерских инструментов в работе с сотрудниками в офисе, которых видишь каждый день, и теми, кто работает удаленно, с которыми встречаешься несколько раз в год.

Эта тема обширна и, полагаю, станет одной из самых популярных в бизнес-сообществе для исследований и обсуждений в ближайшее время. Хотим мы этого или нет, но ситуация с вынужденным переходом на удаленку из-за коронавирусной пандемии выглядит практически как идеальная тестовая модель перестройки работы организации, развития и управления команд в эпоху четвертой промышленной революции. Извлечь уроки из этого опыта, пройти по полному циклу эмпирического обучения «испытай-осмысли-концептуализируй-примени» (Дэвид Колб, 1984) представляется важным и ценным для максимально быстрой адаптации к новой реальности.  

photo_2020-03-28_18-35-41.jpg

Полагаю, что само понятие команды, этапы ее формирования и базовые характеристики эффективности неизменны как в случае традиционной, так и виртуальной конструкции. Критерии эффективной команды остаются прежними: ограниченная численность, взаимодополняющие навыки и умения членов команды, общая цель и задачи, подход, ориентированный на решение задач, и готовность разделить взаимную ответственность (Джон Хоукинс, 2011). Неважно, встречаемся ли мы каждый день в офисе или видим только аватарки в чатах, если у нас нет общей цели, за достижение которой через использование наших компетенций, мы несем общую ответственность – мы не можем называться командой.

Однако, фундаментально схожие подходы к формированию, организации работы и управлению традиционных и удаленных команд могут давать сбои на этапе их реализации, если не учитывать процессную и социо-эмоциональную специфику (Франк Зибдрат, Мартин Хегл и Ольгер Эрнст, 2009). Процессы, непосредственно связанные с выполнением задач, имеют решающее значение с точки зрения результатов деятельности виртуальных коллективов. 

photo_2020-03-28_18-35-47.jpg

Если виртуальная команда ориентирована на решение задач, в ней выстроена эффективная коммуникация, сотрудники мотивированы вносить вклад в достижение общей цели, работа распределена сбалансировано, команда и руководитель оказывают необходимую поддержку – такие виртуальные команды по результатам деятельности выигрывают как у менее организованных распределенных команд, так и у команд, члены которой находятся в непосредственном контакте. 

В моей конкретной практике это подтверждалось неоднократно, когда, например, распределенные команды Сибири и Дальнего Востока с налаженными процессами взаимодействия демонстрировали более яркие результаты, чем команды столиц, работающие непосредственно вместе. С другой стороны, любые сбои в коммуникациях и в процессах распределенных команд могут катастрофически повлиять на бизнес-результаты, так как они не сразу видны и могут быть скомпенсированы. Таким образом, говоря о hard-аспектах работы команд, удаленка, с моей точки зрения, требует управленческого профессионализма, однозначности, системности и последовательности.

Изучая социо-эмоциональные процессы в удаленных командах, исследователи пришли к другому выводу: налаживание социальных процессов в виртуальной команде не дает больший эффект, чем в команде традиционной, но является также необходимым. В обоих форматах сотрудничества людям нужна командная атмосфера, развитие межличностных связей, умение решать конфликты и слышать друг друга. С моей точки зрения, здесь лежит самая неизведанная на сегодня сторона организации работы виртуальных команд, таящая как секреты успеха, так и риски провалов.

Хорошо известно, что в человеческом общении только 7% информации несут слова, 30-35% добавляют то, как они произносятся, и около 60% нам дают жесты, мимика, телодвижения, запахи, прикосновения (А. Мейерабиан, Р.Бердвиссл, А.Пиз). Так наш трехуровневый мозг воспринимает мир через все пять органов чувств и строит максимально объемную картинку. Общаясь с помощью цифровых инструментов, которые нам сегодня советуют эксперты, как нам поделиться своим настроением, поддержать улыбкой или похлопать по плечу? Как дать обратную связь, не видя в моменте все элементы реакции на нее? Как добиться в цифровом мире высокого эмпатического индекса в компании, чтобы повысить ее эффективность? 

photo_2020-03-28_18-35-51.jpg

Мои личные лайфхаки и принципы более чем 20-летней работы с удаленными командами следующие. Люди должны точно знать, что с определенной периодичностью они смогут встретиться командой очно, а не только выйти на связь. Эти встречи должны быть очень хорошо подготовлены и сбалансированы с точки зрения информации, общения и эмоций. Отлично, когда появляются корпоративные традиции во время проведения таких встреч. Важно сохранять последовательность ключевых сообщений во время коммуникаций онлайн и во время встреч. Лидер должен быть активно вовлечен в общение, энергичен и понятен. Все это позволяет максимально долго сохранять эффект оффлайн коммуникаций и поддерживать «человечность» цифрового общения между людьми.

Я верю, что в командной и корпоративной работе такие важные элементы эффективности, как принятие и следование миссии и целям компании, аутентичное развитие и существование конкретной корпоративной культуры, реализация эффективного лидерства слабо работают  без глубокого и искреннего их принятия на личностном ценностном и эмоциональном уровне членами команды. А это трудно достижимо без полноценного человеческого общения между людьми.


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia