logo

19/04/2019

Вывести корпоративную культуру из параллельной реальности

raphael-koh-117599-unsplash.jpgФото: Tomas Sobek/Unsplash


Недавно на форуме «День счастья» в Бизнес-школе «СКОЛКОВО» известный предприниматель и инвестор Алексей Горячев произнес интересную и очень правильную, на мой взгляд, фразу: «В какой-то момент владельцы бизнеса стали понимать, что счастье каким-то образом в итоге оседает в EBITDе компании». За счастье сотрудников, как известно, отвечает корпоративная культура. Однако в каждой компании, если разобраться, существует не одна, а, как минимум, две разные корпоративные культуры.

Первая – это то, что «написано на стенах» офисов, что усиленно внедряют HR-консультанты. Это то, о чем говорят людям на собеседованиях при приеме на работу. Вторая – реальная корпоративная культура, основанная на том, как строятся настоящие взаимоотношения между людьми в компании, на их коммуникации и взаимодействии. Это гласные или негласные правила, по которым на самом деле люди живут и работают в бизнесе.

Недавно меня пригласили понаблюдать за собранием в консалтинговом бизнесе, в котором участвовали генеральный директор и партнеры разных практик. Передо мной стояла задача продиагностировать корпоративную культуру на предмет выявления негласных правил взаимодействия и коммуникации.

На собрании участники говорили о каких-то цифрах, показателях. После собрания в индивидуальной беседе рассказывали, как на самом деле все бесперспективно и грустно. На собрании участники обсуждали мелкие подробности, но никто даже не собирался ставить на обсуждение реальные проблемы, которые всех беспокоят. Создавалась имитация бурного обсуждения и рабочего процесса. Участники формально обсуждали общие цели и показатели, при этом ни у кого не было общего интереса, так как каждого интересовали только результаты по своему направлению.

Как выглядит коммуникация, взаимодействие и негласная игра в команде ключевых руководителей, включая генерального директора (владельца), и определяет истинную корпоративную культуру компании. В бизнесе сотни задач, а самые основные из них, особенно важные, лежат в области взаимодействия и взаимосвязи людей. От качества их сотрудничества между собой зависит, будут ли решены кросс-функциональные задачи или нет. Когда компания начинает заниматься развитием, трансформацией корпоративной культуры, вот что стоит сделать:

Первое. Открыто и по-настоящему посмотреть на истинную культуру, настоящие правила игры в команде/компании. Это значит, нужно начать разговаривать с коллегами и партнерами про реальность, про то, как все обстоит на самом деле. Не о результатах, не про цифры, не про KPI, не про план/факт, не про цели и задачи, а про то, в какую игру на самом деле вы между собой играете, какие у нее негласные правила. Что происходит в плоскости взаимоотношений, коммуникаций, взаимодействия между людьми. Вот что действительно важно.  

Обычно на предложение сначала обсудить реальные взаимоотношения мне говорят: «Обсуждали уже много раз, никакого толку нет, все так и осталось». Каждый раз отвечаю: «Значит вы разговаривали не так!».

Второе. Проверить/сопоставить, насколько реальная корпоративная культура совпадает с выбранными целями и стратегией компании. В этот момент команда может столкнуться с тем, что общее направление развития есть, а целей и стратегии нет. Возможно, вы увидите, что сейчас компании не хватает ясности, а куда же мы все-таки «бежим» и зачем. Без ответа на этот вопрос, заниматься трансформацией или формулированием корпоративной культуры  бессмысленно. Это как в известном присловье: нас невозможно сбить с пути, нам все равно, куда идти. Если все обстоит именно так, у вас есть два варианта. Расслабиться на тему существующей культуры или определиться с целями и стратегией.

В любом случае заниматься формулированием стратегии и цели нужно только после первого шага (выяснения реальных взаимоотношений), потому что в противном случае вы получите стратегию, которая будет повторять/отражать сложившиеся правила игры. Например, если команда «играла» в выживание, то вы получите стратегию, парализованную страхами и бездействием.

Если же цели и стратегия присутствуют, достаточно ответить на вопрос: нам помогает или мешает в достижении целей то, как мы друг с другом взаимодействуем, общаемся, то, как у нас все устроено и работает.

Третье. Принять решение об изменении или осознанном использовании существующих правил игры и как следствие всей корпоративной культуры. Если вы увидели, как на самом деле выглядит ваша реальная, а не мнимая корпоративная культура, у вас есть полная ясность относительно целей и стратегии компании, в этом случае у вас снова два варианта. Научиться лучше использовать существующую культуру для достижения целей. Или изменить правила игры на те, которые будут помогать вам лучше. Тогда, как следствие, начнет меняться и вся культура в компании, и результаты бизнеса.

Какой бы путь вы не выбрали, трансформация корпоративной культуры – это только инструмент. Он не должен становится самой целью. Часто существует большой соблазн заменить цели на способы. Для изменений любых правил игры, любой культуры вам и вашей команде, в первую очередь, придется менять привычки, а для изменения любых привычек нужно время и воля.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia