logo

31/01/2020

Транзит власти: для корпораций это тоже актуально

photo_2020-01-27_21-01-46.jpg

Как собственнику отойти от операционной деятельности и передать управление компанией наемному CEO — актуальный вопрос, которым задается каждый владелец бизнеса на определенном этапе жизни компании. В основном уделяют внимание разработке стратегии, созданию совета директоров и разделу полномочий. HR-executive и известный автор книг и статей по мотивации Татьяна Кожевникова специально для Realist Media сфокусировалась на культурных аспектах данной трансформации, тем более что совсем скоро выходит её новая книга «Корпоративная культура как она есть», посвящённая именно этой проблематике.

Одна из причин, по которой через несколько месяцев после «транзита власти» к СЕО собственник возвращается в операционную деятельность, заключается в том, что он боится потерять уникальную культуру и философию бизнеса, соответствующие его личным ценностям и убеждениям. Особенно часто это встречается в ситуациях, когда СЕО пришёл со стороны, а не вырос внутри компании. Новые руководители часто начинают менять привычные ритуалы, модели поведения и внешние атрибуты корпоративной культуры, используя в качестве образца другие компании, где они работали раньше и добились больших успехов.

photo_2020-01-27_21-02-04.jpg

Мне известны собственники, которые открывали на предприятиях собственные поликлиники или фитнес-центры, покупали наиболее преданным сотрудникам квартиры (дело происходило в регионах, поэтому сумма была не такая космическая, как в Москве), оплачивали дорогостоящее обучение или проводили ежегодные выезды на природу на несколько дней для всего трудового коллектива. Первым желанием эффективного наемного менеджера является отменить эти «феодальные» практики как пустую трату денег и времени, которые можно инвестировать во что-то более связанное с бизнес-результатами. В подобных ситуациях как раз и возникают конфликты на культурной почве, которые приводят к тому, что новые CEO долго не задерживаются на своей должности. Ни одному собственнику не понравится, когда разрушают то, что он строил многие годы, и во что вложил свою душу, каким бы неэффективным или дорогостоящим это ни было.

Важный этап «транзита власти» — совместная работа собственника, совета директоров и исполнительного менеджмента над формулированием корпоративной философии, которая обязательно существует в компании, но не всегда формализована в виде свода ценностей и кодекса поведения. Такой процесс поможет новому СЕО понять, почему в компании существуют те или иные традиции, иногда странные на первый взгляд, а собственнику — убедиться, что принципы, на которых он основал свой бизнес, нашли отражение в корпоративных ценностях и не будут забыты.

Один из инструментов формализации ценностей — опросник корпоративной культуры, который заполняют сотрудники, долго работающие в компании, и, конечно же, собственник. По результатам опросника составляют профиль компании, описывающий более 20 характеристик культуры, если речь идёт, например, об инструменте, разработанном консалтинговой компанией SHL. Среди характеристик есть те, которые связаны с отношением к персоналу, процессом принятия решений и формату взаимодействия между сотрудниками. Использование подобных технологий поможет новому СЕО принимать решения в сфере управления культурой, основываясь на статистических данных, а не на субъективных впечатлениях. В этом случае снижается вероятность конфликта как с собственником, так и с консервативно настроенным ядром ключевых сотрудников.

photo_2020-01-27_21-02-08.jpg

Даже если «транзит власти» прошёл гладко и безболезненно, может сложиться ситуация, когда топ-менеджмент и сотрудники компании по инерции продолжают обращаться с текущими операционными вопросами к владельцу, особенно если он не уехал в Лондон или Монако и продолжает базироваться в офисе компании. Причины этого также связаны с аспектами корпоративной культуры.

Сотрудники понимают, что собственник намного более эмоционально, чем наёмный СЕО, реагирует на бизнес-проблемы, поэтому всегда есть возможность добиться исключения из правил или других преференций. Совершенно очевидно, что никто не пойдет к акционеру по тому вопросу, который можно решить в рамках стандартных корпоративных процедур.

Наивно считать, что можно исправить эту ситуацию, договорившись с собственником о невмешательстве в операционную деятельность компании. Он искренне заинтересован в обратной связи «с полей», поэтому будет всегда поощрять активность сотрудников. Одним из вариантов решения такой проблемы может быть создание различных комитетов и рабочих групп, в которые могут обращаться люди для рассмотрения нестандартных ситуаций вместо того, чтобы ходить к акционеру. Опыт показывает, что тематика обращений связана с тремя типами вопросов:

  • деньги или статус (повышение зарплаты, продвижение по службе, изменение организационной структуры или системы подчинения, получение премии или займа, оплата ипотеки, обучения или лечения и так далее);

  • коммерческие вопросы (выбор поставщика без стандартной процедуры, особые условия для какого-либо клиента, выделение финансовых средств на проект);

  • конфликты между сотрудниками (жалобы подчинённых на руководителей и наоборот, трения между коллегами или департаментами).

Соответственно, крупным компаниям можно посоветовать создать рабочую группу по кадрам и оргразвитию для рассмотрения вопросов первого типа; инвестиционный, тендерный и, например, ценовой комитеты — для второго; а также комиссию или институт уполномоченных по этике для рассмотрения конфликтных ситуаций третьего типа. Кстати, собственник может занять пост председателя такой комиссии или стать омбудсменом, что позволит ему оставаться в курсе корпоративной жизни, но при этом принимать решения коллегиально с учётом позиции СЕО.


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia