logo

30/08/2019

Топ-менеджмент vs директоры: какая модель коммуникации эффективнее

photo-1496902526517-c0f2cb8fdb6a.jpg

Качество взаимодействия между акционерами, советом директоров и топ-менеджментом влияет на результаты бизнеса практически в той же степени, что и более «материальные» факторы: финансовые ресурсы, технологии или качество продукта. В своей колонке для Realist HR-executive Татьяна Кожевникова выделила три формата взаимодействия между директорами и топ-менеджментом, а также рассказала, какой из них самый эффективный.  

Формат коммуникации между акционерами, членами СД и топ-менеджментом обычно зависит от формы собственности компании и от того, какая роль отводится совету директоров. В отличие от собственников и наёмного менеджмента, чьи приоритеты более или менее стандартны (собственник стремится к получению прибыли или достижению других стратегических целей, а от топ-менеджмента ожидают исполнения и результатов), совет директоров может играть разные роли: от чисто формальной до стратегической. Мне довелось работать в компаниях с разной степенью вовлечённости СД в процессы принятия решений, и, исходя из своего опыта, я бы выделила три формата коммуникации между директорами и топ-менеджерами:

1. «Информирование – утверждение»


Данный формат характерен для компаний с государственным участием. Он не предполагает, что менеджмент консультируется с членами СД, а те делятся своей экспертизой. Роль последних заключается в утверждении определенного перечня документов компании (например, стратегии или годового отчёта), а от топ-менеджмента ждут своевременного информирования руководства по ключевым вопросам. 

В подобных компаниях люди попадают в СД не всегда благодаря своему опыту и достижениям, а «по принадлежности» – из-за той государственной должности, которую они сейчас занимают. Например, в наблюдательный совет госкомпаний обычно входит профильный министр РФ. Если министр меняется, предшественника выводят из состава совета и вводят туда нового. 

Очевидно, что в такого рода компаниях эффективность взаимодействия зависит от исполнительности (своевременности выполнения поручений) топ-менеджмента и качества подготовки документов, которые направляются в СД. Но обычно это «дорога с односторонним движением», так как сверху вряд ли можно ожидать детальной обратной связи или содержательной поддержки.

2. «Информирование – контроль»


Данный формат встречается в компаниях с единственным или двумя-тремя аффилированными собственниками, которым принадлежит существенная доля бизнеса (в моей практике это было более 80% акций). В таких компаниях СД часто создается по формальному признаку и помимо самого акционера/ов и их родственников туда входят доверенные лица, чья роль заключается в том, чтобы «присматривать» за менеджментом и своевременно сообщать о возможных рисках. 

photo-1459499362902-55a20553e082.jpg

При таком формате коммуникации залогом успеха становятся навыки построения отношений с «близким кругом» акционера и способность контролировать свои эмоции в ситуации, если тебе, как более опытному топ-менеджеру, придется прислушиваться к мнению (не всегда правильному) менее квалифицированных специалистов, которые попали в СД только потому, что работают в family office или дружат с женой собственника.  

3. «Двустороннее сотрудничество»


Этот формат наиболее соответствует международным практикам работы СД и чаще всего встречается в публичных российских компаниях, особенно если их ценные бумаги обращаются на зарубежных биржах. В отличие от назначения «по принадлежности», попасть в такой совет могут только признанные профессионалы своего дела, причём – очень часто – международного калибра. Их текущая должность или её отсутствие не имеют значения, так как ценятся опыт, стратегическое мышление и связи. Поэтому среди таких директоров встречаются, например, бывшие СЕО или CFO, которые в своё время ушли в отставку и занялись консалтингом. Для топ-менеджмента подобные руководители являются ценным ресурсом, которым можно пользоваться для доступа к лучшим мировым практикам и поиска ответов на сложные стратегические вопросы. 

Работая в одной из таких компаний, я многому научилась от председателя комитета по кадрам и вознаграждениям, который был моим основным контактом в СД. Он постоянно делился со мной ценными материалами из сферы HR, оплатил подписку на базу знаний британской ассоциации специалистов по управлению вознаграждением и всячески поддерживал меня в дискуссиях с моими коллегами из правления. 

По моим наблюдениям, опытные директоры всегда готовы делиться своей экспертизой с менеджментом, но в ответ ожидают полной прозрачности, профессиональной подготовки заседаний комитетов и СД, а также высоких морально-этических стандартов, которые по-английски обозначаются термином integrity. Еще одним фактором успешной коммуникации является знание английского языка: с учетом того, что в ведущих российских компаниях многие члены СД иностранцы, лучше взаимодействовать с ними без помощи переводчика.

К сожалению, не все топ-менеджеры готовы к цивилизованному диалогу с советом директоров, особенно если эти менеджеры сформировались как руководители в агрессивном российском бизнесе. Очень часто они воспринимают желание помочь как вмешательство в операционную деятельность, игнорируют советы, скрывают или даже фальсифицируют информацию. Это не очень дальновидное поведение, так как акционер больше доверяет членам СД и, если возникает конфликт между СЕО и членами советов директоров, последние обычно выходят победителями. СД вряд ли будет долго терпеть руководителя, у которого не только результаты неудовлетворительные, но и отсутствует желание сотрудничать и прислушиваться к мнению старших коллег.  




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia