logo

06/03/2020

Ничего личного: как эффективно работать с членами семьи

photo_2020-03-05_18-38-27.jpg
В России практика работы родственников в одной компании, особенно отцов и детей, широко распространена. HR-executive и автор книги «Мотивация как она есть» Татьяна Кожевникова рассказала Realist Media, почему публичные компании реагируют болезненно на совместную работу родственников на топ-должностях и почему двойные стандарты могут демотивировать коллектив.

Работая директором по персоналу крупных корпораций, я часто принимала участие в дискуссиях на тему следует ли разрешать близким родственникам работать в одной организации, а если следует, то влияет ли это на результаты бизнеса (в положительную или отрицательную сторону) или не влияет никак.

Прежде всего необходимо отметить, что в Трудовом кодексе нет запрета на совместную работу близких родственников в коммерческой организации, в том числе при условии прямого подчинения одного из них другому. Данный запрет действует только для государственных и муниципальных служащих. Тем не менее, большинство крупных компаний указывают в своих Кодексах Этики или кодексах корпоративного поведения, что совместная работа родственников не приветствуется, если это может привести к потенциальному конфликту интересов. Некоторые компании категорично запрещают руководителям высшего звена работать вместе с членами семьи.

Осенью прошлого года весь мир потрясло увольнение со своего поста генерального директора McDonaldʼs Стивена Истербрука из-за романа с одной из сотрудниц. Несмотря на то, что оба участника этой истории даже не успели оформить свои отношения и с юридической точки зрения близкими родственниками не являлись, корпорация посчитала такую ситуацию неприемлемой. Очевидно, что если бы речь шла о союзе двух работников кухни из одного ресторана, таких жёстких мер не последовало бы.

Почему же публичные компании так болезненно реагируют на совместную работу родственников на топ-должностях, при том, что в частных компаниях, принадлежащих одному собственнику, или в семейном бизнесе это распространено достаточно часто? Думаю, это связано с тем, что многолетний опыт корпоративного управления доказал неэффективность подобной практики, причём не с точки зрения результатов работы отдельного члена одной семьи, а с точки зрения влияния данного факта на качество принимаемых решений и мотивацию всего трудового коллектива. 

Некоторое время назад я работала в одной крупной розничной компании, в правление которой входили муж с женой: супруга была директором по закупкам, а супруг - директором по управлению цепочкой поставок. Очевидно, что между данными функциями должен существовать конструктивный производственный конфликт. Закупщики часто включают в ассортимент товары, которые сложно хранить и транспортировать, но которые необходимы для удовлетворения спроса клиентов. Также закупки заинтересованы в расширении ассортимента и в том, чтобы в каждом регионе были максимально представлены локальные продукты. А директор по управлению цепочкой поставок, в свою очередь, отвечает за снижение логистических затрат и за минимизацию потерь товаров в ходе хранения и транспортировки. Поэтому ему выгодно, чтобы в ассортименте преобладали товары длительного хранения, причём желательно, чтобы ассортимент был максимально стандартизирован и включал в себя как можно меньше SKU (Stock Keeping Units, в переводе с английского - артикулов). Таким образом, данные руководители могут и должны критично подходить к решениям, принимаемым каждой из сторон, чтобы в итоге данной конструктивной дискуссии прийти к наиболее взвешенному и эффективному решению для бизнеса. 

photo_2020-03-05_18-38-57.jpg

В нашем случае никаких дискуссий не возникало, так как один из супругов был явным лидером в семье, а второй полностью подчинялся, и эта модель взаимоотношений переносилась в зал заседаний правления компании. 'Послушный" член семьи никогда не возражал своему партнеру, безоговорочно принимал все решения и никогда не бросал вызов предложениям и идеям, даже если чувствовал, что они неправильные. В итоге страдало качество принимаемых решений, на совещаниях правления была непродуктивная атмосфера, а у совета директоров (представляющего интересы акционеров) складывалось впечатление, что команда топ-менеджмента работает неэффективно. 

Особую сложность для бизнеса представляет совместная работа родственников, если это члены семьи собственника. Вполне объяснимо и законно желание акционера взять на работу близких людей, которым он или она доверяет, и которым в будущем предстоит владеть компанией (если речь идёт о детях). Но для того, чтобы данная практика не демотивировала остальных сотрудников компании, собственнику необходимо убедиться, что его родственники полностью подчиняются корпоративным правилам и не получают никаких преференций по сравнению с другими сотрудниками. 

Если сын акционера сидит в отдельном кабинете и приходит на работу к 11 часам, в то время, как его коллеги, занимающие аналогичную должность, размещаются в опен-спейсе и получают выговор за опоздание на пять минут, то это негативно влияет на атмосферу в коллективе и ведёт к снижению уровня вовлечённости. Если жена акционера, которая возглавляет один из департаментов, получает одобрение на закупки без проведения тендера и на дополнительный штат даже в то время, когда вся компания экономит расходы и сокращает численность, то сотрудники воспринимают это как двойные стандарты и проявления непотизма (или, говоря по-русски, кумовства). В подобной ситуации собственнику необходимо взвесить все плюсы и минусы наличия в компании членов его или её семьи, и, если их присутствие жизненно необходимо, попробовать минимизировать возможные риски потери мотивации у остальных сотрудников. Для этого необходимо, чтобы члены семьи подчинялись правилам, обязательным для всего персонала, без каких-либо исключений и поблажек. 

Подводя итог, можно сделать вывод, что совместная работа родственников никогда не повышает эффективность бизнеса, в редких случаях – не влияет на него, а в большинстве ситуаций оказывает негативное влияние. Поэтому работодатели, которые хотят обеспечить независимость менеджмента, высокий уровень мотивации и эффективное принятие решений, идут на это в самых крайних случаях, например, когда предприятие является градообразующим, и практически все жители данного населённого пункта вынуждены работать именно там. 


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia