logo

09/04/2019

Когда нужно ввести команду в стресс, а когда – работать на доверии

chess-pieces-color-conceptual-1679618.jpgФото: Markus Spiske/Pexels


Ничто человеческое не чуждо родителям и руководителям. Часто яркие и авторитарные методы, помогающие быстро скорректировать нежелательное детское поведение, мы применяем к своим коллегам и подчиненным, не делая поправки на их возраст и навыки сотрудничества. Однажды я стал свидетелем такого срыва одного генерального директора на свою команду. В предновогоднем ажиотаже менеджеры пожертвовали несколькими задачами с низким, как им показалось, приоритетом, чем вызвали ярость руководителя, которая незамедлительно нашла свой эмоциональный выплеск на команде. Далее – молчание, неловкость, стыд, раздражение.

Подобные ситуации вызывают у всех без исключения участников сожаление и подавленность, и, к сожалению, знакомы многим. ​​Каждый из нас накопил за время жизни широкий опыт разочарований и краха надежд, но все мы интерпретируем его по-разному. Часто такие «шрамы», оставленные жизнью, приводят к снижению доверия и росту подозрительности, желанию все контролировать, чтобы снизить вероятность неприятных сюрпризов. Чем в итоге приходится расплачиваться? И есть ли другие варианты?

​​​​

Стратегия «неверия» оправдана тактически, но таит в себе крупные стратегические риски или, если угодно, подходит для управления незрелыми или временными командами и разлагает профессиональные и хорошо организованные организмы.

​​​​Разберемся, как это происходит. Лидерам, отвечающим за результаты работы всей команды, свойственно усиливать контроль и давление в случае срыва сроков, несоблюдения договоренностей и т.д. Такая линия поведения кажется естественной и повышает тревожность и собранность всех членов команды, особенно на коротких ответственных отрезках. Но каждый способ влияния имеет свою цену. В данном случае она такова.

  • ​​Команда стремительно принимает правила и переходит в состояние подчинения, пропадает инициатива. Это естественная реакция избегания ответственности за провал в будущем, которая обычно плохо сказывается на результатах общего дела, провоцирует усиление давления и контроля, пагубно влияет на самочувствие всех членов, включая лидера.

  • Падает уровень доверия, растет разобщенность, отстраненность, равнодушие, нарастает общий уровень токсичности коммуникаций, что, в свою очередь, снижает уровень мотивации, подрывает приверженность общему делу и снижает  привлекательность рабочих мест в команде.

  • Поскольку лидер превращается в арбитра и судью, обычно это дает мощный толчок к развитию «подковерных» движений, направленных на создание благоприятного или негативного впечатления у шефа о конкретных персоналиях, проектах или коалициях. Результаты работы команд страдают пропорционально времени, которое сотрудники вынуждены инвестировать в свою «безопасность».

​​Метод, способный обеспечить быстрый рывок, может создать совершенно неприемлемые осложнения, если будет применяться не точечно, а перманентно. При этом схема «военное положение» может быть тактически хороша, наиболее применима для корректировки проблем, связанных с дисциплиной или последовательностью у участников команды, и дает наилучшие результаты, если применяется не ко всем, а только к людям, у которых есть похожие трудности.

​​​​Так как же быть? ​​Обратимся к истокам. ​​Задача лидера – собрать команду, способную достичь намеченных им целей, обеспечить достаточное количество ресурсов и помочь построить продуктивные отношения. Если с первыми двумя пунктами обычно не возникает никаких сомнений и противоречий, третий зачастую сильно недооценен.

​​Отношения на доверии, равноправии и привязанности в стратегической перспективе всегда принесут лучшие результаты, чем отношения, построенные на страхе, противопоставлении или принуждении. ​​Даже крайние формы принуждения в виде страха смерти не работают долго или перестают работать в ситуации, когда нужно пожертвовать кем-то или чем-то очень важным. Доверие же строится не на давлении, а на принятии своих ошибок и поиске решений.

​​​​​​Срыв, ситуация, когда команда не получила желаемый результат к намеченному сроку, – это сигнал о том, что план при текущем уровне ресурсов и действующих в команде правилах был слишком амбициозен(один из возможных вариантов). Это всегда повод для небольшого разочарования,с одной стороны, и для обучения и развития, с другой. Как на него реагировать – наш выбор. Если смотреть в прошлое – разгневаться или впасть в уныние, если в будущее – с любопытством разобраться в ситуации и найти способ не попасть в подобные обстоятельства в будущем.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia