logo

16/07/2019

Анна Арданова: Совету директоров нужна идеальная тройка

photo5289567772432509852.jpg


Одной из главных ценностей для современного бизнеса, решения и продукты которого способны завоевать рынки самых разных стран за месяцы и даже недели, стал человеческий капитал. Именно люди создают то, что потом успешно масштабируют алгоритмы. В человеческом мозгу вспыхивает та самая идея, способная покорить миллиарды. Как и зачем развивать мозг, чтобы оставаться эффективным руководителем и не терять удовольствия от того, что делаешь? Об этом Realist рассказала совладелец группы компаний «Система радости» Анна Арданова. 

Анна, вы вовлечены сразу в несколько бизнес-проектов в разных ролях. У вас, в том числе, достаточно крупное кондитерское производство, где вы заняты операционным управлением. В то же время есть еще один проект, не вписывающийся в линейку товаров FMCG – центр по развитию мозга. Расскажите, как он появился?

Откровенно говоря, изначально мы не собирались заниматься развитием мозга. На эту тему мы – я и мои партнеры по бизнесу – вышли после того, как задались вопросом: почему в наших собственных компаниях, где управленческий состав высоко интеллектуален, у людей происходит эмоциональное выгорание или в какой-то момент наступает апатия. Почему люди не успевают что-то делать, горят сроки, а раньше у них все получалось? Сначала попробовали исправить ситуацию тренингами. Наняли внешних специалистов для обучения тайм-менеджменту. Это было лет десять назад и эта тема была как раз популярной. Тем не менее ничего не помогло. Никакие системы, связанные со структурным менеджментом, не давали результата. Люди все больше уставали, говорили: «Теперь мы должны еще и это делать!».

В 2011 году попробовали зайти с другой стороны. На Западе тогда уже вовсю говорили о том, что «менеджерить» надо не компанию, а человека. Сейчас об этом много говорят и у нас. Мы нашли несколько американских и французских историй на эту тему, и попросили наших русских ученых построить собственные программы, которые помогут людям не выгорать, вовремя снимать стресс, верифицировать в каком состоянии они находятся.

Получилось несколько программ. Под них мы создали компанию и начали проверять их на себе и своих сотрудниках. Так и появился энергоменеджмент по целенаправленному развитию мозга. Для простоты всю систему мы назвали «Мозг компании». В своем роде получилась программа по аудиту компании – тесты для старшего и среднего руководства, совета директоров. Один из наших бизнесов достаточно крупный. Есть большой совет директоров. Были и другие дружественные компании, которые тоже были заинтересованы в увеличении собственного потенциала и потенциала своих сотрудников. Мы работали и развивали программы в действующих бизнесах и могли сразу увидеть и проанализировать результаты.  

Что именно вы делали с членами совета директоров и с сотрудниками?

Тестировали и проводили демонстрационные игры, делали простые упражнение на повышение контроля и самоуправления, повышение эффективности, совместно анализировали результаты. Например, есть специальные текстовые тесты, показывающие как у человека работает мозг. Речь идет не про умственные способности, а про типы поведенческих реакций: через какую зону мозга вы анализируете информацию, эмоционально реагируете и принимаете решения.

Можно выяснить, какие функции задействованы адекватно, что работает избыточно, а какие функции «спят» и меньше участвуют в процессах принятия решений. Иногда выясняется, что человек начинает выгорать, потому что ему не хватает определенного типа гормонов.

А это зачастую легко скорректировать поведенчески, просто зная схему, как это «устроено». Наша программа «Энергоменеджмент» – про социальные гормоны. Она помогает «откалибровать» себя и свою жизнь и вернуть в нее радость и удовольствие, таким образом повысить эффективность и открыть горизонты.

Приведу еще один пример. Один из тестов рассказывает о работе головного мозга по движению глаз. В России техника называется «глазные ключи», в мире используются и другие названия. Она была известна еще почти 100 лет назад. Ее основу заложили ученые, изучавшие повреждения мозга у военных. Итак, они выяснили, что у каждого человека есть глазная карта. По тому, как по ней движутся глаза, можно узнать о травматическом и нетравматическом опыте в прошлом. Узнать, как человек оценивает себя в настоящем, где его «пол» и «потолок», в чем заключаются личные риски. Такие тесты мы делаем для руководителей. Для тех, кто смелый.

И много находится смельчаков?

Сейчас уже много. Знаете, мы пришли к этой теме не потому, что у нас горели сроки или «взрывались» объекты. Мы просто хотели, чтобы все работало еще эффективнее, еще лучше. Люди же сначала с недоверием относились к нашему начинанию. Многие думали, что мы начнем что-то вживлять им в мозг. Сейчас все больше приходит понимания, что речь идет вовсе не о медицине и никто не пытается никого диагностировать и вылечить. У нас у всех есть мозг. Всегда полезно скорректировать его работу, чтобы он был более эффективным.

Недавно мы закончили программу в широко известном благотворительном фонде. Думаю, вы понимаете, что эти люди находятся в зоне риска, где они могут столкнуться с жесточайшим типом выгорания. Им очень трудно эмоционально, а порой в работе счет идет на секунды, и на кону находится человеческая жизнь. После того, как мы поработали с одной группой, они решили прийти к нам всем фондом. Каждого из них мы просто типологизировали, разложили, как у них внутри все устроено.

photo5291800128929245846-1.jpg

Типологизировали? Наверное, это похоже на достаточно широко известную систему DISC, которая по типу личному простраивает определенную поведенческую модель?

Немного посложнее. В основе DISC лежит утверждение, что человек, по большому счету, не меняется. Он может только что-то адаптировать. Вообще, основная проблема всех типологий заключается в том, что любой психологический тип считается незыблемым. Ты такой – какой есть, и смирись.  

Однако исследования, основанные на изучении мозга в динамике его работы, доказывают, что изменениями можно управлять. Твоя типология может измениться, если ты ставишь себе такую цель. Мы не заложники ситуации. Если вы хотите изменить даже то, что считаете чертой своего характера, это вполне возможно.

А как быть, к примеру, с теми, кто привык работать исключительно на собственном адреналине, ведь это уже не черта характера, а физиологическая потребность. Среди руководителей нередко встречается подобный тип людей. Как другим или самому себя приземлять, если понимаешь, что относишься к управленцу адреналинового типа?

Приземлять в данном контексте – очень правильное слово. Именно адреналин и постоянная его подпитка и приземляет таких руководителей. Руководитель адреналинового типа перестает быть нормальным стратегом, он не может планировать, контролировать и осуществлять свои же собственные планы. У него снижается горизонт стратагем. Спокойное планирование возможно только в системе дофаминовых координат. Как только в игру вступают адреналин, норадреналин и кортизол – не случайно их еще называют «бешеной тройкой» – выработка дофамина снижается до минимальных объемов, которые просто поддерживают работу организма, но не дают возможности качественно планировать и осуществлять планы.  

Менеджеры, достигающие всего только на адреналине, могут быть только тактиками и спасателями. Важный вопрос, на какой позиции они работают. Если компании именно такой человек и нужен, чтобы, к примеру, бегать и ругаться с поставщиками, он на своем месте. В стратагемах его надо просто выставлять из кабинета. Длинные истории – это не для него.  

Никто из равных для человека, который привык к адреналину, не указ. Младшие подчиненные – тем более. Он всех воспринимает как оппозицию. Только старший руководитель сможет справиться и то, если будет жестко давить. Договариваться не получается, так что надо приземлять, вызывать тренеров. Обычно, в таких ситуациях заставляют заниматься какими-то особыми видами спорта. Иногда, очень хорошо вышибать клин клином. Можно, например, начать прыгать с парашютом.

Анна, давайте представим, что нам с вами нужно сформировать совет директоров. Исходя из ваших знаний о том, как работает мозг, кого бы вы посоветовали взять в «борд»?

С точки зрения эффективного управления, состав совета директоров эффективно распределить по ведущим функция работы мозга, привычным для разных типов руководителей. Тройка – идеальный вариант. Они будут разные по «первой реакции» на ситуацию. Первые два – антагонисты, чувствующие и знающие, что они взаимно дополняют друг друга.

Первый движется через систему целеполагания длинного планирования. Он стратег. Спокойно и уравновешенно принимает решения. Второй – человек паритетов. Он держится на самопрезентации и взаимодействии с людьми, на умении выстраивать личные партнерства – человек, чувствующий людей. Все, как правило, обожают таких людей. Эти два антагониста составляют идеальную управляющую пару. Кого добавить им в тройку, зависит от компании. Если предприятие все время на передовой, например, речь идет о строительном бизнесе, то третьим нужно брать того самого руководителя адреналинового типа. Его можно «кидать» на амбразуру. Он будет только рад. Если это крупный консалтинговый бизнес, то нужен спокойный аналитик. Такие люди пользуются третьей группой гормонов и сосредоточены скорее на цифрах, чем на реальных людях.

Остальное члены совета директоров, кроме этих трех, – это внутренняя история конкретной компании. Нужны «направленцы», а по каким направлениям – зависит от сферы деятельности.

Наибольшее удовольствие любой руководитель или владелец бизнеса получает тогда, когда его бизнес приносит реальные плоды, достигает поставленных и больших целей, приносит прибыль. Но чудо нашего восприятия, с точки зрения науки, можно прочитать: «особенности работы нашего мозга», заключаются в том, что все эти простые понятия успешности мы воспринимаем совершенно индивидуально и по-разному их окрашиваем. Мы идем к одним и тем же целям разными путями и каждый из этих маршрутов правильный. А вот реально этих целей мы можем достичь, только пройдя их одновременно с разных сторон.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia