logo

12/09/2019

Я хочу сыграть с тобой в игру: как сделать игровые практики частью корпоративной культуры

Геймификация.jpgМногим геймификация кажется чем-то если не из области фантастики, то по крайней мере из big data. Однако внедрить элементы игры в неигровые процессы, например, бизнес или работу сотрудников можно без штатных разработчиков и огромных бюджетов. Как применить концепцию игрофикации в управлении компанией и сколько можно на этом заработать? О своём опыте рассказал Сергей Бальсин, генеральный директор автозаправочной сети General Fueller. 

Оцифрованное гостеприимство

В 2012 году GF был локальным брендом с 12 станциями. Нужно было повысить посещаемость. Но как маленькой компании без миллионных бюджетов на рекламу противопоставить себя крупным игрокам вроде «Лукойла» или «Газпрома»? Дирекция пришла к выводу: единственное, что можно сделать – поднять качество обслуживания. Также в GF понимали, поскольку цены на бензин так или иначе, регулирует государство, чтобы стабилизировать доход, АЗС нужно зарабатывать на нетопливных товарах, желательно на еде и напитках, ведь там высокая маржа.

«Мы решили сделать АЗС с подходом как в HоRеCа (индустрия гостеприимства и канал сбыта и потребления товара непосредственно в месте продажи, - прим.ред). Объявили нашей темой и изюминкой – гостеприимство на станции. Также был инсайт, что можно решить задачи с помощью элементов игры. Попробовали – и сработало», – рассказал Бальсин. 

Идея оказалась настолько простая, что не потребовалось специального обучения, ведь все знают азы: любая девушка, которая работает оператором, сама ходила к кому-то в гости, видела как общаются с гостями ее родители и т.д. GF осталось этот общеизвестный алгоритм трансформировать в бизнес-процесс. 

Авторы концепции прописали все шаги гостеприимства в скриптах. Каждый оператор получил бейдж с надписью «хозяйка на АЗС», а сзади на майках появились всевозможные шуточные фразы и мемы по теме: «Хорошо, что приехал», «Спасибо, что зашел», «Когда будешь в следующий раз?», «Как доедешь, позвони». И все традиции, связанные с гостеприимством, превратили в опцию и элемент игры. 

Сергей Бальсин.jpg

Например, по традиции в гостях вам обязательно предлагают напиток. Так, в АЗС хозяйка сразу после приветствия должна спросить «Какой кофе вам предложить»?  

«Мы посчитали, один человек в смену может продать около 50 чашек кофе – и подключили «цифру». На панелях операторов стал виден прогресс в режиме реального времени: например, 10 из 50 чашек (если не успеваешь, полоса горит красным цветом, если план выполняется, зелёным). В итоге, если оператор продаёт заявленное количество кофе, получает один балл, – рассказывает Сергей Бальсин. – Ведь у хорошей хозяйки гость не должен уйти голодным – и это её KPI».

По аналогии с кофе у сотрудников сети появляются квесты с продажей других товаров. Например, с 6 до 11 утра ватрушки опускаются в цене до 39 рублей, и задача хозяйки накормить ими как можно больше людей. По словам генерального директора GF, благодаря игре продажи этого продукта выросли в 20 раз. 

«Сразу после внедрения игровых практик всего за квартал мы прибавили по показателю допзаработка с каждого проданного литра бензина. Было 40 копеек «рубль/литр», стало 80, а к году это всё складывается в миллионы рублей», – отметил Бальсин. 

Как в любой игре, где в финале можно посмотреть своё место в рейтинге, в GF запустили чаты в телеграме, чтобы была возможность отследить свою позицию среди 120 операторов сети. С момента запуска 30% сотрудников сами подключились и начали соревноваться. Из самых активных выбирали «Лучшего сотрудника месяца», а за первые 5 мест в рейтинге выдавали квартальные премии. 

«Информацией об успехах в игре стал пользовался менеджмент для решения всевозможных вопросов. Например, если человек просит корпоративный кредит, смотришь его место в рейтинге и принимаешь решение. Очень полезная вещь».

vmcBgmpEmDI.jpg 

С теми, кто не так активно подключился к игре, решили поработать. Кого-то удалось замотивировать, кто-то сам отсеялся со временем.  «Гостеприимство все-таки ценностная фактура. Тебе либо нравится работать в обслуживании, либо нет. Конструкция игры «хозяйка-гость» рушится сразу же, если сотрудник не любит общаться с людьми, для него это стресс, который передаётся гостю», – считает Бальсин. 

Монетизация настроения 

Также GF экспериментировал с игрой для заправщиков. Только в их KPI входили не ватрушки, а омывайка. 

«Мы долго не могли понять как смотивировать клиента активнее покупать стеклоомывающую жидкость. Затем посмотрели статистику и выяснили, что у нас достаточно «женские» заправки: около 25% покупателей девушки (в целом по отрасли до 15%). Поэтому дали задания заправщикам по-отечески (средний возраст от 40+) проверять омывайку на заправляемых машинах и предупреждать клиента, что на трассе может случиться беда. В итоге на проявленном внимании и доброте у нас продажи выросли раза в четыре. Гостеприимство вообще, как выяснилось, хорошо монетизируется,» – считает Бальсин. 

Далее GF решила обыграть доверие, как опцию. В сеть АЗС ввели новое правило: каждый оператор может потратить на любого гостя 200 рублей за счёт компании. Например, налить ему кофе, если он грустный. Удивительно, но этой возможностью не часто пользуются. Игра поглотила участников намного серьёзнее, чем ожидалось: девушки, считают, что хозяйка должна быть экономной. Сергей Бальсин отмечает, что идею доверия сложно было протолкнуть через совет директоров, так как траты могли достигать миллионов. По факту на одну АЗС в месяц уходит до 2000 рублей. 

«Зато мы сняли все барьеры по ошибке оператора. Хозяйка больше не боится совершить оплошность – у нее есть 200 рублей, чтобы загладить «косяк». Например, гость начинает ругаться, что ему не «долили» 3 литра топлива. Хозяйка говорит «без проблем, раз вы так считаете» и доливает – у нее есть на это деньги и полномочия, – говорит директор GF. – С введением этого правила сотрудницы как будто выдохнули».

FB0jSOIr5fQ.jpg          

Кстати, дополнительные средства породили новую игропрактику, которую придумали уже сами операторы. Так если ты утром по разным причинам отстал от плана, днём очень сложно его догнать. Чтобы это исправить на одной из станций девушки нарядились в костюмы «кофейных» фей и начали раздавать пустые стаканы, с которыми можно было получить на кассе скидку при покупке кофе (бонус компенсировался как раз из 200-рублёвого бюджета). 

«В компании даже появился внутренний термин, девочки писали «Нафеячила 20 чашек» – это значит, что таким способом догнали план. Некоторые АЗС взяли себе на вооружение и, если отстают от KPI, начинают «феячить», – поделился Бальчин. – Это очень тонкая штука, мы сами никого не обязываем так делать. Но есть девчонки – прям несостоявшиеся актрисы, им очень нравится развлекать гостей и после выкладывать фотографии к себе в инстаграм и наши чаты». 

В итоге хорошее настроение в GF стало униформой. «Настроение – плюс 100% к продаже, а у особо талантливых, например болтушек плюс 200%», – отмечает генеральный директор. В компании даже ввели правило: если у сотрудника плохое настроение, он имеет право уйти с работы. Правда за 6 лет ни разу никто не воспользовался этой возможностью.

Управляй не сотрудниками, а их настроением

Так из простого эксперимента с игрой сложилась целая корпоративная культура. Авторы боялись, что будет, когда «азарт» закончится? Как поддерживать интерес к игре? Но потом поняли, что всё давно живёт своей жизнью. Например, одна станция самостоятельно может объявить другой баттл, кто за сутки больше продаст какого-либо товара. Всё это транслируется в социальных сетях компании. 

sFKhtab4Lmk.jpg

Через некоторое время после запуска к создателям пришло понимание, что компания больше не нуждается в HR. Во-первых, упала текучка, людям стало интересно на работе. Во-вторых, всех новеньких стали принимать на стажировку, где операторы сами их обучали, проверяли подходит ли человек по корпоративности и «будут ли с ним играть или нет». 

«Далее на основе стандартной модели: «Есть продукт, его нужно продать в такой-то срок» мы стали строить более сложные задания. Делать план не на весь день, а почасовой, так как мы заметили, что как только девушки в течение дня выполняют задачу на 100 %, они расслабляются – соответственно продажи падают, game over. Мы стали на основе данных о конверсиях в определенное время по каждой локации подстраивать динамический план». 

Сеть АЗС выстроила управление через игровые практики, а не администрирование. 

«Мы поняли, что в обслуживании, самый главный бизнес-процесс – управлять настроением всех. Остальное уже дело техники, – поделился Бальсин. – Однажды года через четыре после того, как мы запустили игропрактику, ко мне на АЗС подошёл мужчина. И говорит: «Вы тут главный?». Я отвечаю «да», но уже приготовился к тому, что гость начнёт мне что-то высказывать. А он руку протягивает и говорит «Спасибо вам за такую работу, как к вам приезжаю, сразу настроение поднимается». И в этот момент я понял, что делали всё это точно не зря».

Однако Сергей отмечает, за счёт игры можно поднять не просто  настроение, но и производительность труда: «Мы не только весёлые и позитивные, но и жёсткие эксплуататоры. Там, где раньше у нас работало два человека, теперь один. Мы сильно рубанули косты просто за счёт того, что люди работают в приятной атмосфере и находятся в потоке. Ведь когда человек занят, ему некогда расслабляться и думать о своих проблемах».

Сообщество гостей хозяйки

В планах у компании сделать так, чтобы деньги приходили сотрудникам сразу после смены на карту, а не копились бонусами и в конце месяца конвертировались в рубли. К тому же авторы планируют упростить игру. 

«У нас конверсия в еду и напитки в среднем по сети 11% (что круто для отрасли), но остальные 89 % людей приезжают только заправиться, поэтому сбивают ритм игры. Операторы делают пустую работу, предлагая им еду и напитки, и гостя нервируют. Поэтому мы сейчас хотим потоки посетителей разделить и сделать часть терминалов на улице, чтобы отсечь тех, с кем не получиться играть», – говорит Сергей Бальсин. 

В компании продолжают работать над IT-частью, чтобы была возможность запоминать больше данных о клиентах. Например, если человек в ответ на предложение купить кофе, сказал «В следующий раз», оператор мог бы отметить это в системе. А по возвращении клиента, напомнить ему об обещании.  

«Мы хотим, чтобы каждый оператор формировал вокруг себя небольшое сообщество «своих клиентов». Мы можем себе это позволить, так как компания небольшая. Но думаю, эта практика легко масштабируется, – предполагает гендиректор GF. – Также планируем закрывать станции на ночь, оставлять только автоматический режим». 

По одному из вариантов развития проекта, авторы предполагают передать часть управления АЗС самим операторам. Если самоорганизация будет на необходимом уровне, сотрудники смогут самостоятельно формировать график, проектировать зарплату и так далее. 

Пока в GF раз в неделю собирается рабочая группа по игре, чтобы наработать best practice. Менеджеры сверяют результаты, строят гипотезы и тестируют новые идеи на станциях. 

«По большому счёту, игру просто надо поддерживать энергией, а она в ответ дает тебе подсказки, что делать дальше. В общем-то и в любой игре, каждый делает свой ход на основании текущей ситуации. Главное, чтобы ситуация была прозрачной и единой для всех в компании» – заключил Сергей Бальсин.




  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia