logo

22/05/2019

Тест на dream team: как проверить свою команду на сыгранность и эффективность

josh-calabrese-236920-unsplash.jpgФото: Josh Calabrese on Unsplash


Даже самая прекрасная стратегия может с легкостью разрушиться о способность управленческой команды ее реализовать на практике. Формирование, создание сыгранности, повышение результативности и эффективности менеджерских команд – одна из ключевых задач стратегического управления любым бизнесом, считает executive-коуч, управляющий партнер Business Gym Михаил Гриценко. Для читателей Realist он подготовил чек-лист, с помощью которого можно проверить себя и команду и выявить существующие проблемы.

Существует большая иллюзия, что способность топ-менеджера по-настоящему работать в команде идет «в комплекте» вместе с ним и приобретается по умолчанию вместе с его «головой». Действительно, высокооплачиваемый менеджер, который доказал свою успешность на рынке, имеет релевантный опыт и квалификацию, должен, по идее, быть способным влиться и начать качественно играть в новой команде. Тут же все профессионалы!

На практике же такое происходит очень редко. Если вы пригласили в свою команду топ-менеджера, первое, что он сделает при наличии ресурсов и возможностей, – начнет подтягивать своих людей, собирать «старую» команду, с которой он уже делал подобное «упражнение». В этой ситуации новый руководитель, как правило, даже разбираться не будет с тем наследством, что ему досталось, хотя в его команде могут быть люди намного профессиональнее, чем те, кого он хочет пригласить в ваш проект.

Почему так? Потому что качество взаимодействия и сыгранность с теми людьми он ценит больше, чем квалификацию участников. Будет большой ошибкой считать, что, если вы пригласили в команду 10 Рональдо, они вместе заиграют в качественный футбол. Жизнь доказывает, что команда любителей из Исландии вполне может их обыграть.

Чтобы понять, есть ли у вас проблемы с качеством игры управленческой команды, взаимодействием руководителей между собой, и общей сыгранностью коллектива, задайте себе и своим коллегам следующие вопросы. Если ответ отрицательный хотя бы на один вопрос – это сигнал, что требуются дополнительные настройки.  

Наша цель и отношение к ней

  • Знаю ли я, какой результат ожидает от меня команда/руководство (к концу этой недели, месяца, года)?

  • Мои коллеги ответят утвердительно на эти же вопросы?

  • Мои подчиненные имеют ясные цели?

  • Считаю ли я цели достижимыми?

  • Нахожу ли я цели важными?

  • Понимаю ли я свою выгоду от достижения целей и заинтересован ли в них?

Наше движение к цели/целям

  • Я понимаю, как мои задачи и проекты влияют на достижение целей?

  • Задачи и проекты моих коллег важны для достижения общих целей?

  • Я могу легко оценить наш прогресс на пути к целям хотя бы дважды в месяц?

  • Своим аргументированным мнением я легко могу повлиять на приоритеты своих задач?

  • Справедливо ли будет сказать, что целесообразность – самый высший приоритет в нашей команде?

Наше взаимодействие в команде

  • Ключевые сотрудники собираются на общую встречу не реже 2 раз в месяц?

  • Я знаю, как коллеги будут отзываться о моей работе до собрания?

  • На собрании мы обсуждаем решение каких задач сильнее всего продвинет нас к цели или разбираем поручения начальства?

  • У нас принято обсуждать повестку спокойно и конструктивно, повышение голоса и оскорбления – редкость и последнее средство?

  • Наши совещания – это эффективный инструмент: мы собираемся на общие встречи вовремя, повестка известна заранее, встречи редко длятся более 2 часов?

  • Я запросто могу сам начать диалог по задаче с ее исполнителем, мне не нужна на это санкция моего руководителя?

Дисциплина и обязательность

  • Мы оперируем четко сформулированными задачами/поручениями? В формулировках речь идет только о конкретных результатах, без «проработать», «решить» и т.д. Исполнитель и потребитель задачи – всегда разные лица (представители разных функций). Задача считается выполненной после ее приемки потребителем, а не после сдачи ее исполнителем.

  • О том, что задача не будет сделана мы узнаем от исполнителя заранее, а не в срок сдачи?

  • В нашей команде лучшим считается тот, кто делает работу в срок, а не тот, у кого постоянно не хватает ресурсов для выполнения поручений?

  • Мы работаем в общем информационном поле. Я легко могу уточнить, как именно звучала задача и кто над ней работает?

  • У нас в работе минимальное количество задач, актуальность которых пропадает до истечения срока самой задачи?

  • Мы не только обсуждаем причины неудач, но и принимаем решения, которые позволяют не повторять похожие ошибки?

Мое личное состояние

  • Говоря «моя команда», я имею ввиду своего руководителя и его подчиненных или себя и своих подчиненных?

  • На общих собраниях я вижу себя и коллег в «порыве общего достижения», а не «обособленной борьбе за ресурсы»?

  • Наши управленческие собрания скорее полезны и координируют общую работу, а не проводятся для отчета о проделанных работах и выдачи новых поручений?

  • Цели, которые мы ставим перед собой до конца, скорее, «наши», чем «их» или «мои»?

  • Я смогу гордиться тем, чего мы собираемся достигнуть?



  • Facebook

Чек-лист для проверки команды на эффективность

Скачать файл
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia