logo
  • Facebook

29/05/2020

Как тратить всего 1 % выручки на управление

photo_2020-05-28_22-12-30.jpgДоверие или контроль, самоорганизация или стандарты? Как трансформировать бизнес и работу команды с учётом текущей ситуации? Эти вопросы остро стоят перед всеми руководителями. Управляющий информацией компании «ВкусВилл», эксперт и практик по эволюции организаций к бирюзовому формату управления Валерий Разгуляев в рамках дискуссии Клуба Первых Сбербанка рассказал, в чем преимущество системы самоуправления в организации, как определить результативность без KPI, а также почему важно постоянно повышать уровень доверия в компании.

Преимущества для бизнеса в самоорганизации

В первую очередь это значительно сокращает время на решение проблем, потому что нет лишней бюрократии, решения принимаются здесь и сейчас. Благодаря самоуправлению появляется возможность быть гибкими. Обычно “сверху” пытаются принимать универсальные решения, которые подойдут всей компании. На самом деле, более эффективно в каждом подразделении принять частное решение без сложных регламентов, которое заработает здесь и сейчас. У нас магазины в разных городах и даже в разных частях города - разные. В них разные покупатели, под которых мы подстраиваем и ассортимент и даже формат коммуникации. 

Важно понимать, что большую часть расходов компании составляет решение проблем, это обычно происходит долго, соответственно компания теряет на этом деньги. К тому же сама система управления стоит дорого. У нас благодаря выстроенной системе самоорганизации она очень незатратная - мы тратим 1 % от выручки на все управление, включая налоги и отчисления. Конечно, изначально процент затрат на это был больше, но постепенно с ростом компании и с внедрением инструментов самоуправления затраты снижались и сейчас стабилизировалась на уровне 1 % от выручки. 

Я написал книгу про бирюзовые организации и понял, что их нет. Даже если брать классические принципы бирюзового управления, ВкусВилл не соответствует им. У нас все-таки не полностью плоская организация, в компании есть иерархия.

photo_2020-05-28_22-12-03.jpg

Бирюзовое управление - такое управление, которое увеличивает самостоятельность и целостность сотрудников при достижении эволюционной цели компании. Это понятие строится на трех китах - самостоятельности, эволюционной цели и целостности. Если с первым все более или менее понятно, то эволюционная цель - это понимание того, что есть что-то более важное, чем сама организация. Это можно принять для себя через миссию. Например, миссия врача - лечить людей, а эволюционная цель - чтобы все люди были здоровы. Третий аспект: целостность - это то, как люди себя ощущают. Если человек на работе один, а дома другой, то это не целостность. Нам приходится надевать на себя маски и делать какие-то вещи, которые мы не стали бы делать в обычной жизни.

Как ВкусВилл подбирает специалистов

У нас нет директора по персоналу. Говорят, что когда бог хочет закрыть компанию, он посылает в нее директора по персоналу. Если задуматься, то можно прийти к тому, что всю ответственность в компании можно переложить на него: это он не нанял нужных специалистов и не замотивировал команду. На самом деле, обычно у него нет необходимых прав для этого. 

Если говорить про подбор и найм специалистов, у нас в компании многое строится на доверии, поэтому если человек не честный, то он нам автоматически не подходит. Также важна результативность: есть “процессники”, а есть те кто работает на результат. Мы, конечно, стараемся отбирать в команду вторых. Также важное качество для соискателя - умение брать на себя ответственность за свои провалы. По-хорошему человек должен воспринимать собственные успехи как везение в большой степени, и не сваливать неудачи на внешние факторы, а признавать, что это он где-то не доработал.

Как определить результативность каждого подразделения без KPI и повысить доверие в компании

Мы считаем, что KPI нужны для того, чтобы руководителю “сверху” определить кто как работает. Если сотрудники взаимодействуют друг с другом напрямую, то руководитель в этой цепочке не нужен. Обещания и договоренности по пулу задач и результатам фиксируются только по усмотрению сотрудников в специальной таблице В 1С. Это вопрос доверия, у которого есть некая шкала. Если доверия нет, то обещания помогают, а когда доверие в компании на высоком уровне, то обещания могут мешать.

Чтобы повысить доверие в компании, в первую очередь нужно убрать все, что убивает доверие, что часто и делает сама компания. Убить доверие можно штрафами, ведь принимает решение тот, кто штрафует, а накладываются они на того, кого штрафуют. Эти сотрудники находятся в неравной позиции. Всем советую разобраться в том, почему мы штрафуем сотрудника и как добиваться того, чего мы хотим, без системы штрафов. У нас в компании штрафы запрещены настолько, что мы увольняем людей, которые пытаются штрафовать других. Мы считаем, что штрафы не только мешают в решении проблемы, но и существенно ухудшают ее. 

photo_2020-05-28_22-12-23.jpg

Помимо этого доверие убивают -  закрытие информации, обман и нечестность, статусность - отдельные этажи, кабинеты и парковочные места. Все это недоверие, которым вы вызываете недоверие ваших сотрудников. Корреляцию доверия и предпринимательства можно легко проследить: если сотрудники предпринимают что-то новое, проявляют инициативу и самостоятельность в принятии решений, то уровень доверия в команде, скорее всего, достаточно высокий.

Про опыт удаленной работы и самоизоляцию

Благодаря тому, что у нас никогда не было требований к сотрудникам постоянно работать из офиса и многие работали удаленно, с началом режима самоизоляции в этом плане не было никакого дискомфорта - ни технического, ни психологического. В этом плане перестраиваться не пришлось. Единственное еженедельно по вторникам в очной форме проходило заседание совета управления - сейчас мы перешли в ZOOM и Skype.

Если говорить про мой личный опыт, мне потребовался примерно год, чтобы полностью перестроиться и адаптироваться к удаленной работе. Это же вопрос не только меня, но и моей семьи. Поэтому нужно перестраивать всю привычную систему в постепенном режиме. 

photo_2020-05-28_22-12-27.jpg

Есть категоризация, по которой определяют переход из привычного режима работы в удаленный. Первый этап - резкое падение эффективности. Второй - сотрудник адаптируется и по сути выстраивает офис у себя дома. Он пытается повторить в домашних условиях, как он работал из офиса. На этом этапе идут в ход советы про четкий график работы, деловой костюм и ритуал “дороги до офиса”. На третьем уровне начинается изменение привычек: потребность видеть других людей и постоянно общаться с ними вживую исчезает. 

Тем не менее мы для себя давно поняли, что идеи рождаются не в головах, а между головами. Для того, чтобы придумать что-то новое, нужно живое общение.  

Для обсуждения какого-то текущего вопроса достаточно перейти в рабочий чат - так роль совещаний сильно падает. Четвертый уровень - когда живое общение происходит только в экстренных ситуациях, во всех остальных случаях общение происходит альтернативными способами. Многое отмирает и выясняется, что было вообще не нужно.  

Полностью интервью Клуба Первых Сбербанка с Валерием Разгуляевым смотрите по ссылке


Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia