logo

27/11/2019

Александр Кравцов: «Собственник — это не привилегия, а работа»

Кравцов АП.jpg

Основатель и председатель совета директоров сети медицинских центров «Палитра» Александр Кравцов поделился собственным опытом создания медицинской клиники от этапа изучения мирового рынка до получения лицензии и запуска. Из авторской колонки вы узнаете о философии Кравцова, почему важно проводить маркетинговое исследование перед запуском бизнеса и как сделать, чтобы клиенты приходили на бренд, а не к отдельным специалистам.

Справка: Александр Кравцов — бывший акционер и управляющий партнер крупнейшей региональной холдинговой компании молочной продукции “Ополье”. В 2011 году производитель молочных продуктов Вимм-Билль-Данн купил холдинг Ополье. Сейчас крупнейший производитель во Владимирской области входит в холдинг PepsiCO. После продажи бизнеса Александр Кравцов основал медицинский центр «Палитра» во Владимире.


центральная клиника сети Палитра.jpg


Я не профессиональный преподаватель бизнеса, а реальный бизнесмен. Благодаря богатому опыту у меня сформировался некий набор подходов, решений и действий. Я называю это — «нюшка» — смесь знаний, опыта и интуиции. Хочу поделиться собственным кейсом вхождения в медицинский бизнес.

За годы жизни я выработал философию ведения бизнеса, которой придерживаюсь:

  • Приоритет долгосрочных целей над краткосрочными (миссия, стратегия, бренд).
  • Честное ведение бизнеса по отношению к обществу и к своей команде. Это значит платить налоги. Это экономически выгодно, так как риск штрафов высок, можно обанкротиться. К тому же в части администрирования налоговая служба сильно продвинулась.
  • Благотворительность, меценатство — активно заниматься подрастающим поколением: школьниками и студентами.
  • Корпоративная культура организации — слепок личности собственника, поэтому необходимо вести себя с людьми честно и открыто, не подставлять, защищать и давать право на ошибку (корпоративная культура, корпоративный университет).
  • Работать по цели, а не по процессам (управленческий учет, бюджетирование, оперативное планирование, проектная деятельность).
  • Работа онлайн (быстрое принятие корректирующих управленческих решений, система сбалансированных показателей).
  • Подход к бизнесу от рынка, а не от производства или процесса (маркетинговые исследования, сервис).

Изучение зарубежных и российских практик и выбор территории

Важно было понять тренды в мировой медицине, её состояние, методы управления и финансирования.

Мировая медицина, не важно, частная она или государственная, управляется как обычный бизнес. То есть конечная цель — извлечение прибыли, которая в государственной и некоммерческой медицине вкладывается в развитие, а не в выплату дивидендов.


рентген.jpg

За рубежом медицина в основном страховая. Есть много объединений, гильдий и саморегулируемых организаций, которые задают стандарты. Государство задаёт общие правила игры и не вмешивается в оперативную деятельность. Конкуренция сильная, поэтому большое внимание уделяется сервису и маркетингу.

Стандарты лечения основываются на принципах доказательной медицины. Стиль общения между врачом и пациентом на равных. Степень оснащённости клиник чаще всего средняя — люди считают деньги. Обсуждение с пациентом стоимости лечения — норма для врача.

Основные тренды зарубежной медицины:

  • персонализация;
  • сервис;
  • диджитализация;
  • искусственный интеллект;
  • роботизация.

Рынок глобален, пациенты перемещаются из одной страны в другую за лучшими практиками. В частной медицине появился тренд на укрупнение.

По поводу местоположения в моём случае ответ прост: где родился, там и пригодился, а дальше жизнь покажет. Выбор и в самом деле небольшой: или большой город и большая конкуренция, или наоборот. Чем больше бардака в государственной медицине на территории, тем больше шансов на успех у частной клиники.

Маркетинговый анализ. Создание проектной команды


холл взрослого отделения.jpg

Так как я привык работать от рынка, в первую очередь мы узнали у потенциальных клиентов, чего они хотят от клиники, их видение идеальной медицины. Получилась вот такая картина:

Критерии оценки качества медицинского обслуживания:

(Онлайн исследование потребителей платных медицинских услуг. г. Владимир, август 2014г.):


0


В глубинных интервью главными страхами пациенты частных клиник назвали:

  • Несуществующие болезни, которые врачи найдут, чтобы вытянуть деньги.
  • Ненужные процедуры и обследования, которые назначат, чтобы вытянуть деньги.
  • Формальный подход к пациенту как в государственных больницах, отличие лишь в том, что в частных клиниках нет очередей.

Параллельно с маркетинговыми исследованиями формируется проектная команда из менеджеров, маркетологов, врачей, медсестер, строителей, IT-специалистов, дизайнеров, финансистов и т.д. Принцип прост: проект должен их увлечь, специалисты должны увидеть для себя перспективы интересной работы, а не только проектные деньги.

Мне было проще, за мной пошли люди, с которыми я много работал и которые мне доверяли. Ключевую роль играет репутация и квалификация собственника. Члены проектной команды по вечерам, усталые после работы, приходили и мечтали. И эти мечты мы прописывали и просчитывали. Создавали тот самый идеальный образ медицинской организации, о котором говорили люди во время опросов.

Сегментация и требования рынка. Формат, размер бизнеса и местоположение

Исходя из маркетингового анализа, становится понятен сегмент рынка, на котором предстоит работать: гендер, доход, возраст, какие услуги востребованы. На каждой территории свои цифры, предпочтения, единой картины нет.


оперблок.jpg

Проанализировав рынок, пообщавшись с посетителями частных клиник на тему, каким должен быть идеальный образ медицины, мы пришли к следующим выводам:

  • Образ клиники. Помещение не должно быть серым унылым с узкими коридорами и специфическими запахами. Ничего не должно напоминать про болезнь, человеку и так плохо.
  • Местоположение. Рядом с транспортной магистралью, пешеходным и автомобильными развязками, с остановками общественного транспорта. Обязательна автостоянка.
  • Масштаб. Здание должно быть такого масштаба, чтобы пациент получил основные медицинские услуги в одном месте.
  • Современное оборудование. Техника последнего поколения, которая в течение ближайших 5-7 лет морально не устареет. Оборудование должно производить впечатление и на пациента, и на врача.
  • Чистота и порядок. Хорошая вентиляция и температура воздуха в здании.
  • Вежливый профессиональный персонал.
  • Правильная внутренняя логистика и визуализация.

Миссия, стратегия, бизнес

Когда есть понимание, чего от тебя хотят пациенты, нужно оценить, что ты реально можешь дать. Почему должны выбрать именно тебя, причём за деньги. Миссия — это не только обращение к пациенту, персоналу, принципы жизни и работы, но и описание конкурентного преимущества.

маммограф.jpg

Также важна стратегия — видение, каким должен быть бизнес через 7-8 лет и пути достижения. План должен быть прописан на бумаге: помесячно, с цифрами и таблицами, реальными действиями.

В наших расчётах были три реперные точки: точка безубыточности, точка прибыльности, точка возврата инвестиций. На них строились план действий, инвестиции и мотивация. Здесь нет единого подхода, всё зависит от территории, конкретной отрасли медицины и ожиданий собственника. Кто-то хочет многопрофильную клинику, кто-то целую сеть, кто-то берет узкую специализацию — у всех свой путь, главное продумать его, как можно подробнее, до реализации.

Проектирование и подбор помещения

Это технически самые трудоёмкие моменты проекта, требующие усилия множества людей и, главное, координатора. В идеале им должен быть собственник, который сведёт воедино массу проектов: строительный, дизайнерский, логистический, медицинский, сервисный, бухгалтерский, управленческий, кадровый, маркетинговый, коммерческий, проект лицензирования.

холл хирургического этажа.jpg

Все проблемы, как правило, возникают на стыках. С помощью диаграммы Ганта мы составили таблицу во всю стену, где по дням был прописан план работы на год всех служб со сроками, действиями и ответственными. На это мы потратили достаточно много времени, которое впоследствии окупилось: это обеспечило быструю реализацию запланированного.

Далее необходимо было смоделировать структуру организации, служб, штатное расписание, прописать основные бизнес-процессы. Структура должна соответствовать стратегии организации и её миссии. Поскольку в качестве основного конкурентного преимущества мы выбрали сервис, у нас был принцип: мы не просто лечим, а решаем проблему пациента. Поэтому за основу мы взяли американскую структуру во главе с управленцем, а не врачом. Также главная медсестра не подчиняется главврачу, есть директор по сервису и HR, маркетинг и коммерческая служба.

Так как в стратегии было прописано создание филиальной сети, управленческий персонал набирался сразу с избытком. Потребовалось время, чтобы обучить медиков управленческой компетенции, а не медикам понять, что такое медицина. Я мог себе позволить вложить большие усилия в обучение, хотя с первого взгляда это были нерациональные траты. Исходя из своего предыдущего опыта, я понимал масштаб будущей организации, какие управленцы и в каком количестве необходимы. Эти вложения оправдались в период бурного роста.

Опираясь на данные маркетинговых исследований, мы фактически получили ТЗ по всем параметрам. Требуемого помещения в готовом виде не оказалось. Мы нашли вариант, который довели до желаемого состояния — получилась клиника площадью 2000 м². Помещение находится внутри медицинского кластера с большим целевым трафиком. Мы считаем, что угадали на все сто.

Информационная система и бренд

цветовые маркеры в навигации по клинике.jpg

Любой сбой и остановка инфосистемы означает паралич организации, а в отдельных случаях и её смерть. Система должна обеспечивать выполнение стратегии с точки зрения роста, надежности, способности к аналитике и работе онлайн. Должны быть учтены медицина и управление, стыки со страховыми компаниями и другими медицинскими учреждениями, госаппаратом, статистикой, ОМС и т.д.

Мы проводили тендер и выбрали среди нескольких поставщиков. Критерии выбора были такими: широта возможностей, цена, сервисное обслуживание, быстродействие, совместимость, открытость для доработки силами своих программистов.

Бренд — стратегическая задача, особенно для тех, кто мыслит долгосрочно. При правильном применении именно бренд позволит в разы увеличить стоимость бизнеса. Никому не интересны ваши активы (здания, оборудование и т.д.), покупают гарантированную прибыль: компетентный персонал и клиентскую базу.

Не бывает сильного бренда у организации, которая не клиентоориентирована. Это как лакмусовая бумажка: если пациенты идут на бренд организации, а не к отдельным врачам — это высший пилотаж. Но такая работа может занять годы. Если у вас есть ТЗ в виде маркетингового исследования, есть миссия, стратегия, советую нанять профессионалов для разработки бренда, не жалейте на это денег — вложенное окупится.

Название должно вызывать у пациентов правильные ассоциации, быть потенциально запоминаемым и органично сочетаться с возможным расширением спектра услуг. Есть важный момент — бренд нужно регистрировать в Роспатенте. Это защитит от копирования, коммерсантов, спекулирующих на продаже брендов, и гарантирует беспроблемные рекламные кампании.

Расчёт окупаемости проекта

Мы считали окупаемость двух проектов, так как предполагалось два бизнеса — ИП, у которого в собственности здание, и медицинский бизнес, арендующий это здание. Конечно, жалко было вкладывать деньги в здание, на них можно было создать много филиалов, но риски нужно делить. Есть примеры перехвата бизнеса в случае конфликта с арендодателем.

Критериев для принятия решения было три:

  • Окупаемость здания – 10 лет.
  • Окупаемость бизнеса 6-7 лет.
  • Расчет окупаемости должен вестись в пессимистическом режиме.

Мы вписались в заданные параметры и настал день икс, когда я окончательно принял решение инвестировать и объявил об этом команде. Подчеркну, что членам проектной команды честно было сказано: если мы не впишемся в параметры окупаемости, проект может не состояться и все морально были к этому готовы.

Отработка бизнес-процессов и обучение персонала

Пока строилось здание, продолжалась работа по разработке и стыковке бизнес-процессов. Тема очень нудная, её невозможно довести до конца, да и, наверное, не нужно. На этапе стартапа достаточно отработать бизнес-процессы верхнего уровня. Важно пройтись по клиентскому пути, чтобы понять, как мы будем работать, согласно заявленной стратегии. В качестве отправной точки для описания бизнес-процессов мы взяли пользовательские сценарии, созданные на базе диаграммы Исикавы.

Параллельно шло интенсивное обучение персонала всех уровней. Управленцы занимались бюджетированием, учились оперпланированию и выстраивали систему показателей. Медики учились управлению, управленцы учились медицине. Постановкой всего этого я занимался лично, у меня была на это соответствующая квалификация. Конечно, я привлекал и профессиональных тренеров.

Корпоративная культура

Основной отрыв от конкурентов, который мы для себя видели — это, конечно же, сервис и решение проблем пациентов. До открытия мы определили основные принципы сервиса, которых будем придерживаться. Сервис мы делим на две составляющие: для пациентов и внутренний сервис для персонала. Отсюда плавно вытекает такое понятие, как корпоративная культура. Потому что без квалифицированного, мотивированного и лояльного персонала ни о каком сервисе не может быть и речи.

Вечная дилемма, кто прав: пациент или сотрудник? Нас учили, что клиент всегда прав. В нашем бизнесе я подхожу к этому осторожно. Усилий, направленных на персонал, должно быть как минимум не меньше, а то и больше, чем усилий направленных на пациента. Поэтому мы сформировали ключевые показатели корпоративной культуры.

Запуск

Даже не буду тратить бумагу: про лицензирование все знают в совершенстве. По поводу запуска отмечу, что мы не начали работать сразу с пациентами, так как было слишком много новшеств. Некоторое время отрабатывали процессы бесплатно на «мышах» — родственниках и знакомых. Было одно требование — обратная связь по взаимодействию с персоналом и по работе клиники в целом. Тут же исправляли ошибки. При запуске важно было сразу оставить хорошее впечатление, чтобы запустить сарафанное радио, ведь второго шанса произвести первое впечатление нет.

Выводы

90% стартапов создаются не от потребностей и реалий рынка, поэтому многие проваливаются сразу или по прошествии некоторого времени. Условно говоря, сначала строят завод (в нашем случае медучреждение), а потом начинают задумываться: а куда всё это продавать? В голове собственника возникает идея, и он, одержимый ею, не спросив у потенциальных покупателей, начинает что-то строить.

Я уже молчу про миссию и стратегию, про осознание того, что, начав бизнес, неплохо бы понимать, как ты будешь из него выходить. Все предельно просто: успех или провал определяют компетенции собственника. А это значит, нужно непрерывно учиться.

Мой совет собственникам-врачам: для того чтобы затевать медицинский бизнес (ключевое слово бизнес), нужен хороший МВА и врождённые предпринимательские способности. Собственникам не врачам скажу: врождённых способностей и интуиции недостаточно, нужны компетенции. На рынок выходят крупные игроки с весьма продвинутым персоналом из других отраслей, и надо быть, как минимум, на равных. Тем более что погружение в медицину займёт много времени. Ну и собственникам, не имеющим компетенций и не управляющим бизнесом, а контролирующим наёмный менеджмент: у вас нет шансов. Продавайте бизнес, пока не поздно, и положите деньги в банк или купите недвижимость. Особенно это касается малого и среднего бизнеса.

Собственник — это не привилегия, а работа не менее трудная, чем управленец. Компетенции должны быть выше на голову, только в этом случае придёт успех.


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia