logo

11/12/2019

10 правил реализации стратегии бизнеса от Александра Парфилова

photo_2019-12-09_20-21-44.jpg

О том, как разработать и воплотить в реальность корпоративную стратегию рассказывает партнёр Группы стратегического и операционного консультирования КПМГ в России и СНГ Александр Парфилов.

Стратегия — это изначально военный термин, который подразумевает, что есть противник, с которым мы соревнуемся. А любое сражение неотделимо от средств достижения победы. В мире бизнеса таким средством можно считать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество должно лежать в основе любой бизнес-стратегии. Клиент, анализ его потребностей и изменений, что мы как бизнес можем ему предложить, конкуренты и то, как они меняются, по каким критериям и метрикам мы сравниваем себя относительно наших конкурентов, как мы в динамике опережаем их в скорости прогресса по метрикам, важным для клиента — то, без чего не может существовать стратегия.

Часто в компаниях задаются вопросом, зачем вообще разрабатывать стратегию. Если сразу отбросить случаи, когда стратегия выступает как некий формальный документ, не применяемый в дальнейшем (к сожалению, такое бывает нередко), по опыту можно выделить две типичных для российской экономики ситуации. В каждой из этих двух ситуаций решаемые задачи отличаются.

photo_2019-12-09_20-22-25.jpg

Первая — менеджмент стремится выстроить определенные правила игры, оценки и категоризации тех решений, которые он принимает. Иначе говоря, менеджмент формализует определенный объем ожиданий со стороны акционеров, определяет границы достижимого. После согласования такой стратегии менеджмент, используя этот документ, может отчитываться перед советом директоров или акционером, обосновывая принятые решения утвержденной стратегией компании и с ней же сравнивая достигнутые результаты. Однако стоит учитывать, что топ-менеджмент может сделать ее более комфортной для себя, чтобы сократить количество вопросов и претензий к результатам своей работы со стороны акционеров и членов совета директоров. Достаточно понятно, что в такой ситуации топ-менеджмент может разработать стратегию более комфортной для себя (с консервативными целями роста, без серьезных изменений в бизнес-модели и т.п.), чтобы сократить количество потенциальных вопросов и претензий к результатам своей работы со стороны акционеров и членов совета директоров.

photo_2019-12-09_20-22-32.jpg

Вторая — акционер, который выступает раздражителем для менеджмента, поручает бизнесу разработать стратегию и принимает активное участие как минимум в установлении амбиции — планки, которую менеджмент должен считать достижимой, если не докажет в процессе разработки стратегии обратное. Иногда акционеры, члены совета директоров или единоличные владельцы могут принимать лидирующую позицию и по сути выступать заказчиками. Менеджмент разрабатывает стратегию либо самостоятельно, либо с консультантами и защищает ее перед акционерами бизнеса. Такой подход обычно приводит к более качественно проработанной стратегии, а как следствие — и к более позитивным результатам.

Можно привести пару примеров как некоторые большие корпорации подходят к вопросу разработки стратегий дочерних компаний. В большом холдинге, где определение стратегий по сути, а не по форме, было исторически не распространено, была предпринята попытка привнести функциональную экспертизу через создание «карманной» консалтинговой компании. Были наняты компетентные специалисты, сформирована сильная команда, но замкнута она была в первую очередь на одного курирующего вице-президента. Попытка трансформировать компанию, увеличить прозрачность, создать условия для объективной оценки результатов по отдельным направлениям деятельности была сделана в том числе через установление стандартов и форматов разработки стратегий дочерних обществ, бизнес-планов, KPI-систем и бюджетов. Такая модель не сработала из-за большой комплексности компании, значительного сопротивления «на местах», а также в первую очередь в связи с тем, что проект спонсировался со стороны «второго лица» и получил недостаточно поддержки со стороны руководителя компании. Из этого можно сделать вывод, что вопросы стратегии не могут быть решены всерьез, если в них не принимает активного участия как минимум руководитель компании.

photo_2019-12-09_20-22-37.jpg

По другому пути пошла крупная компания. Они создали шаблон с определенным набором разделов, с типовыми слайдами в каждом разделе, на который должны ориентироваться портфельные компании при разработке своей стратегии. Этот шаблон они передали в дочерние компании, и была утверждена процедура согласования стратегии, периодичность ее обновления. Предполагалось, что если портфельная компания разработает что-то кардинально отличающееся от заданного направления, то соответствующая функция внутри управляющей компании не одобрит такую стратегию. На практике такой подход сработал не очень успешно: в большинстве портфельных компаний стратегическая функция была не развита, ресурсов для привлечения специализированных консультантов не достаточно, в результате качество материала, поступающего на утверждение в управляющую компанию оставляло желать лучшего. А так как портфельных компаний было более ста, то стратегическая функция управляющей компании просто не справлялась, в итоге хоть и с доработками, но утверждалось то, что смогли написать.

photo_2019-12-09_20-22-44.jpg

После того, как разработали корпоративную стратегию, важно суметь воплотить ее в реальность. Зачастую во многих компаниях прописанные планы развития так и остаются на бумаге. Условно можно выделить несколько правил, которые позволят развивать бизнес в заданном направлении:

  • 1. Четкость операционных и финансовых целей
  • 2. Стратегия должна предполагать несколько наиболее вероятных сценариев. Если вы не закладываете в стратегию экономические риски, возможные ответы на ваши действия со стороны существующих конкурентов, выход на ваши рынки конкурентов из других отраслей, значительное изменение поведения потребителей, то это слишком поверхностный подход. Вы должны обеспечить мониторинг определенных маркеров – сигналов, позволяющих вовремя увидеть, что вы перемещаетесь из одного сценария в другой. В результате программа действий будет меняться.
  • 3. Вовлечение акционера или представителей акционера в разработку, реализацию и контроль стратегии. Необходим их искренний интерес, без него ничего не сработает.
  • 4. Отсутствие разрыва между компетенциями команды и тем, что нужно сделать. Если разрыв очевиден, то огромную роль имеет HR-стратегия, особенно в командообразовании, изменении корпкультуры и непосредственно усилении рекрутинга. Нет смысла писать стратегию, которую попросту не сможет воплотить команда. Если создать даже методологически правильную стратегию, но которая никогда не взлетит в этом бизнесе, команда будет демотивирована. Поэтому важно ставить реалистичные цели и соразмерять амбиции с имеющимся ресурсом.
  • 5. Конвертация стратегии в набор стратегических инициатив, портфель проектов, которые должны соответствовать определенным требованиям — ресурсы, ответственные лица, цели, контрольные и промежуточные точки, регулярный механизм-процедура обсуждения динамики.
  • 6. В компании должна быть четкая функция PMO (управление проектами). Стратегические инициативы должны «загружаться» в этот проектный офис, через который должны осуществляться и координация и мониторинг, и оценка результатов, и работа над ошибками.
  • 7. Честность в признании ошибок. В любом случае какие-то вещи не будут получаться. Важно вовремя выходить из тех или иных проектов, сделок и бизнесов, которые не удаются по причинам, с которыми не целесообразно бороться.
  • 8. Обеспечение прозрачности и достоверности информации, которая доходит до топ-менеджмента, ответственного за реализацию стратегии. На практике с этим часто возникают большие проблемы.
  • 9. Мотивация. Если вы измеряете топ-менеджмент только по операционным KPI, напрямую не связанным с достижением стратегических целей, это путь в никуда.
  • 10. Соответствие корпоративной культуры тому, куда движется компания.

При этом достижения не всегда должны оцениваться по результатам. Результат может приниматься во внимание для оценки качества решения. В случае успеха могло сработать большое количество факторов. Good outcome не всегда good decision, это касается в полной мере стратегии. Стратегия это не то, что мы приняли и забыли, или раз год возвращаемся к стратегическому циклу, это определенный стиль мышления и уровень компетенции внутри компании.


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia