logo
  • Facebook

12/06/2020

Уволить нельзя работать вместе

photo_2020-06-12_03-36-44.jpgПандемия перевернула жизнь многих бизнесов, заставила решать проблемы, с которыми они никогда не сталкивались. Но за любым бизнесом, за каждой компанией, стоят люди. В рамках дискуссии Клуба Первых эксперт по HR Международного Олимпийского Комитета, партнер TOP CEO  Team, эксперт «Школы миллиардера» Форбс, преподаватель бизнес-школы СКОЛКОВО Марина Починок и вице-президент по кадрам и системе управления Группы НЛМК, бывший HR-директор ОАО «СИБУР Холдинг» Михаил Архипов обсудили,как руководителю предотвратить панику и сохранить рабочую атмосферу в команде, цивилизованно расстаться с теми, кто к этому совсем не готов и повысить доверие в команде.

Как сократить сотрудников максимально открыто и мягко

По словам Марины Починок важно приоритезировать проекты и задачи компании: важные развивать, а второстепенные поставить на паузу на время кризиса. Точно также важно сделать приоритезацию сотрудников. Для этого необходимо обратить внимание на две ценности - насколько сотрудник результативный и разделяет ли он корпоративный ДНК команды. Затем нужно наложить эти два фактора друг на друга и приступить к оптимизации команды.

“Если компания вынуждена уволить кого-то конкретного, значит она занималась чем-то неправильным до кризиса. Этим нужно заниматься в течение всего времени. Мой совет - очень серьезно подходить к оценке персонала и расставанию с сотрудниками не в кризисные времена, а в “мирные”, это гораздо честнее”, - советует Михаил Архипов.

В любой компании есть дилемма: сохранить ключевую компетенцию которую она накапливала и инвестировала, а с другой стороны оптимизировать затраты. Важно объяснить людям, что происходит, и почему компания идет на такие шаги. Не обязательно реализовывать единственную стратегию - увольнение. В компаниях есть целый набор разных практик: отпуск за свой счет, сокращенная рабочая неделя/день и сокращенная оплата, замороженные выплаты. Если сделать сотрудников соучастниками этой дискуссии, подумать вместе с командой, как сократить бюджет, то люди станут соучастниками этой проблемы.

По словам Михаила Архипова, прежде всего важно быть честным, не зацикливаться на вине сотрудника. В какой-то мере виноват и его руководитель, и эйчар на этапе подборе специалиста. Если сотрудник будет понимать, что просто так сложились обстоятельства, он отпустит эту ситуацию, и ему будет проще думать о следующем шаге. 

Марине Починок дважды приходилось осуществлять массовые увольнения. Первый раз в компании Philips в 1997 году когда был кризис, второй - когда Марина была вице-президентом Олимпийских игр 2014 в Сочи, и на протяжении всех семи лет ей приходилось расставаться с людьми, которые не подходили по компетенциям или не выдерживали темп работы, а также по итогам уволить ключевую команду из 3700 человек. Они, конечно, этого ожидали, но все равно это большой шок.

photo_2020-06-12_03-36-29.jpg

“Во-первых важно сказать сотруднику, что решение уже принято и это неизбежно. Во-вторых необходимо объяснить, почему компания приняла решение об увольнении. Также важно обсудить условия, на которых увольняется сотрудник и то, как компания может помочь в сложившейся ситуации. Не просто сказать, что мы тебя уволили, а компания тебе протягивает руку помощи, особенно если виноват мировой кризис”, - объясняет Марина Починок. 

Как снизить уровень стресса в коллективе

Важно придерживаться принципа кислородной маски. Если говорить подробнее: с сотрудниками чаще коммуницирует не высшее руководство, а их непосредственные руководители, которые сами часто находятся в стрессовом состоянии. Мидл-менеджмент часто не фильтрует свое эмоциональное состояние, а наоборот добавляет стресс в команду. Например, в одной компании сейчас идет изменение структуры, и руководитель говорит команде: “Эти идиоты наверху не могут сделать оргструктуру в компании, приходится жить в нервном состоянии”. Он свое ощущение передал команде, и после этого команда еще больше раскачалась. Он должен снижать неопределенность. Люди, которые слушают, прежде всего ощущают тон и интонацию, поэтому внутренняя уверенность и спокойствие - самая первая вещь для того, чтобы не добавлять стресса в команду.

Михаил Архипов считает, что руководителям во все стадии кризиса важно не приписывать себе статус жертвы. Как только руководитель возлагает вину на какие-то внешние обстоятельства, он подрывает собственную решимость в глазах своей команды, и точно не помогает им. 

Второе - быть там, где твоя команда. Если ты управляешь удаленной командой, быть на регулярном контакте - на индивидуальном и групповом. Говорить не только про работу, говорить то, что происходит в мире. Люди склонны думать, что то что с ними происходит - это гораздо ужаснее, и у других таких проблем нет. Когда люди слышат, что проблемы у других тоже есть, им начинает казаться, что мои проблемы не такие ужасные. Плюс ко всему это всегда позволяет обменяться идеями и лайфхаками.

photo_2020-06-12_03-36-41.jpg

“Одна компания рассказывала, что сотрудники делились лайфхаками, как сбалансировать работу и занятия с детьми. К тому же страх появляется, когда мы не контролируем ситуацию, поэтому руководителю важно создать такую коммуникацию, чтобы у людей было ощущение контроля. Четко ставить задачи на 1-2 дня, чтобы сотрудников не распалялась энергия. Второе - это позитивный сторителлинг. Пример, когда я ездила в Ванкувер перенимать опыт, директор хоккейного дворца после каждого дня празднует со своими подчиненными маленькие победы. Так у сотрудников растет уверенность”, - объясняет Марина Починок. 

Какие новые ритуалы появились в текущей ситуации в команде

По словам Михаила Архипова за последние несколько месяцев все гораздо быстрее и эффективнее освоили ряд ИТ-технологий, которые позволяют быть в постоянном контакте. У нас уже несколько лет в компании внедряется производственная система. Такое как доска визуализации всегда вызывало сложности, но обстоятельства изменили все. 

Все сотрудники отмечают, что начали работать даже больше, чем в офисе. Общаясь по видео невозможно считывать эмоции, поэтому диалоги удлиняются. В таком удаленном формате мы начали заглядывать друг другу за стекло увидели другую сторону человека, и поэтому результатом кризиса может стать то, что мы начнем друг друга лучше понимать.

photo_2020-06-12_03-36-45.jpg

Марина Починок отмечает добавление коммуникации, которые кто-то называет чекапом или тим митингом, где самое главное - это почувствовать плечо другого. Некоторые компании начинают утро с обсуждения задач на сегодня, есть компании, когда формально в течение дня без повестки обмениваются информацией. 

Как повысить планку доверия

Доверие не возникает, когда каждый играет по своим правилам. Важно создать общие правила, они могут касаться, например, коммуникации. У нас в команде было правило последнего поворота: пока ты не пересек финишную прямую, ты не можешь сказать, что ты что-то сделал. Еще одно правило: нельзя взять проект и сказать, что ты не причем, ты должен сделать по максимуму что в твоих силах. Приводя аналогию из спорта, ты взял шайбу - ты за нее отвечаешь.


Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia