logo
  • Facebook

06/12/2019

Татьяна Кожевникова: «Эффективность сотрудника не зависит от “волшебных” KPI»

IMG-20191205-WA0003.jpg

Постановка вдохновляющих и развивающих целей сотрудникам, несмотря на простоту и относительную дешевизну данного инструмента, является очень эффективным способом повышения производительности труда. Однако, для того, чтобы этот инструмент заработал, необходимо научить руководителей правильно им пользоваться. HR-executive и автор книги «Мотивация как она есть» Татьяна Кожевникова рассказала Realist, почему важно ставить интересные задачи сотрудникам, как это связано с их эффективностью, а также назвала основные ошибки, которые обычно допускают недостаточно квалифицированные менеджеры.

Постановка задач в формате поручений

Некоторые руководители считают, что деятельность сотрудника регламентируется должностной инструкцией, а основным механизмом постановки задач являются поручения. Особенно часто это встречается в российских компаниях, связанных с государством. Когда я работала в крупной госкорпорации, многие задачи приходили ко мне в виде сообщений в системе электронного документооборота или в виде записочек от руки, прикреплённых к тому или иному документу. В связи с тем, что количество поручений измерялось десятками в день, я не могла каждый раз беспокоить своего руководителя, чтобы уточнить какие-то детали или скорректировать сроки исполнения, поэтому приходилось работать без обратной связь и реализовывать задачи так, как мне лично казалось правильным. Безусловно, такой подход развивает навык решения проблем и самостоятельность, но он может быть неэффективен в ситуациях, когда обратная связь от босса может помочь добиться результата более эффективным способом.

Альтернативой поручениям является делегирование сотруднику отдельного направления или проекта, в рамках которого он или она могут самостоятельно планировать своё время, взаимодействовать с коллегами по горизонтали (не вовлекая руководителя в обсуждение технических деталей) и применять свои творческие и креативные компетенции для поиска решения и достижения результата. Часто такие проекты называют «change objectives», то есть цели по внедрению изменений. Именно они развивают сотрудников и помогают им расти по карьерной лестнице. Но, несмотря на все плюсы делегирования, оно также может быть реализовано с ошибками.

WhatsApp Image 2019-12-05 at 19.21.35.jpeg

Делегирование задач, не подкреплённых выделением ресурсов, бюджетов и полномочий

Энтузиазм сотрудника может очень быстро погаснуть, если для решения интересной задачи ему или ей не выделили бюджет и/или персонал, а также не наделили определенными полномочиями, например, при взаимодействии с внешними партнёрами, подписании договоров или осуществлении закупок. Приведу пример, который актуален для многих руководителей. Проведение конференции для клиентов или организацию корпоративного мероприятия какого-либо департамента вполне можно делегировать ключевому сотруднику, но если при этом он должен согласовывать с боссом каждую статью расходов, не может самостоятельно выбрать подрядчика или креативное агентство, а любая коммуникация с другими подразделениями компании идёт только через руководителя, то такой «творческий» проект превращается в «дополнительную работу за те же деньги».

WhatsApp Image 2019-12-05 at 19.21.34.jpeg

Постановка целей без предварительного обсуждения с сотрудниками

Ещё одним прекрасным способом убить в сотруднике интерес к работе является постановка задач без обсуждения сроков выполнения, реалистичности целей и наличия у подчинённого компетенций для их достижения. Например, можно поручить директору по персоналу крупной компании создать в течение трёх месяцев систему управления талантами. Это, безусловно, очень интересная задача, но абсолютно невыполнимая за три месяца, так как требует внедрения системы оценки результативности и потенциала сотрудников (Performance and Potential Appraisal), обучения линейных руководителей методикам асессмента, создания корпоративной образовательной платформы.

Кроме того, если директор по персоналу пришёл на эту должность из производства, то он или она может не обладать достаточными компетенциями в сфере обучения и развития, поэтому ему или ей понадобится нанять на работу специалиста по управлению талантами. Этот процесс также может занять какое-то время. Если поставить данную задачу директивным образом, не согласовав сроки с сотрудником, вероятность её выполнения равна нулю. К такому же нулю будет стремиться мотивация директора по персоналу.

WhatsApp Image 2019-12-05 at 19.21.34(1).jpeg

Надежда на то, что эффективность сотрудников зависит исключительно от правильно сформулированных KPI

Самым большим заблуждением топ-менеджеров является то, что достаточно каждому специалисту подобрать «волшебные» KPI и привязать к ним переменное вознаграждение, и сразу после этого все будут работать эффективно. Между тем, классик менеджмента Джим Коллинз ещё 18 лет назад сказал: «Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, а тому чтобы привлечь к вам в компанию правильных». Если у сотрудника «неправильная» повестка («получать как можно больше денег и ничего не делать», «интриговать против коллег и избегать любой ответственности», «стать доверенным лицом генерального директора и манипулировать им» или вообще «извлекать из служебного положения личную выгоду»), то не помогут ни интересные задачи, не жёсткие KPI. Подобные люди очень часто предпочитают не решать проблемы самостоятельно, а перекладывать их на коллег или даже на своего начальника. Подобная практика обозначается термином «менеджерский пинг-понг».

Намного проще мотивировать тех людей, у которых изначально высокий уровень энергии, ориентации на результат и способности решения проблем (problem solving). Если у руководителя есть возможность выбора сотрудников в свою команду, лучше брать кандидатов именно с такими компетенциями, и они не только будут эффективно решать поставленные им задачи, но и проактивно приходить к своему боссу с креативными идеями и инициативами.


Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia