logo
  • Facebook

20/01/2021

Отдавайте на аутсорс задачи сотрудников, которых трудно проконтролировать удаленно

photo_2021-01-19_21-21-37.jpgОценка эффективности сотрудников представляет собой один из самых главных вызовов для руководителей вне зависимости от формата занятости работника - «очного» или дистанционного. Особенно это актуально для больших компаний, которые в ходе своего развития обрастают «организационным жиром», то есть, неким количеством поддерживающих и сервисных сотрудников, чья деятельность менее структурирована, чем деятельность «основного» персонала, и которую сложнее оцифровать. HR-executive и автор книги «Корпоративная культура как она есть» Татьяна Кожевникова рассказала в экспертной колонке Realist Media, как оценить эффективность таких сотрудников.

Проще всего измерить эффективность тех сотрудников, которые должны выполнить определённый объём работы с конкретным результатом, например, создать мобильное приложение (для специалистов по ИТ) или разместить заданное количество публикаций в соцсетях (для специалистов по SMM). В компании обычно существует понимание того, сколько времени занимает выполнение тех или иных операций, а если такого понимания нет, то всегда можно получить информацию у партнеров или консультантов. Соответственно, можно считать, что если сотрудники выполнили поставленную задачу в разумные временные сроки, то они эффективны. Неслучайно специалисты, выполняющие задачи с легко измеримыми результатами и возможностью внешнего бенчмаркинга, начали работать дистанционно задолго до пандемии. Поэтому в их случае ничего существенно не изменилось: компании продолжают использовать в отношении данных сотрудников те инструменты управления эффективностью, которые использовались и до 2020 года (KPI, OKR, гибкий проектный менеджмент и так далее). Контролировать время начала и окончания работы, а также количество отработанных часов для данного типа сотрудников бессмысленно, так как результаты их труда легко измерить.

Сложнее дело обстоит с упомянутым выше поддерживающим персоналом, чья роль в компании зачастую связана с оказанием сервиса внутренним клиентам по их запросам. Существуют должности с неравномерной загрузкой, которая не зависит от самого сотрудника. Например, специалист по подбору персонала ничем не занят, так как в компании на данный момент отсутствуют вакансии, а юрист бездельничает, так как ему или ей не поступило никаких запросов от коллег. Конечно, сотрудник с высоким уровнем вовлечённости будет использовать врЕменную паузу, чтобы почитать профильные материалы и повысить свою квалификацию, или обратится к руководителю с просьбой дать какой-нибудь дополнительный проект. Невовлеченный сотрудник просто не будет ничего делать, и, если у него или неё окладная система оплаты труда, завязанная только на количество рабочих часов, компания будет зря платить деньги. Очевидно, что формат занятости в данной ситуации ничего не меняет: при «очной» работе подобные недозагруженные работники пили кофе в столовой, бродили по офису и разговаривали с коллегами, проводили несколько часов «на обеде» или просто занимались своими делами на рабочем месте. При дистанционной занятости они будут аналогично тратить время на свои личные дела, но только не в офисе, а дома.

photo_2021-01-19_21-21-47.jpg

Система KPI в ситуации с немотивированным и невовлеченным сотрудником не очень поможет. Если устанавливаются общекорпоративные или командные показатели (например, EBITDA всей компании или объём продаж в определенном регионе), сотрудник поддерживающей функции может, работая вполсилы, «выполнять цели» и даже получать бонусы, если они привязаны к KPI. Постановка индивидуальных KPI обычно не очень эффективна, так они получаются «процессными», например, «обрабатывать 100% платёжных документов в надлежащий срок» (для бухгалтера) или «обеспечивать выдачу ноутбуков всем новым сотрудникам в течение первого дня работы в компании» (для административно-хозяйственного персонала).

Руководство компаний использует разные стратегии для борьбы с подобными вызовами. Некоторые работодатели устанавливают на компьютеры сотрудников ИТ-инструменты, которые контролируют, чем человек занимается в течение рабочего дня, фиксируют количество времени, проведённого у монитора, анализируют его или ее переписку в корпоративных мессенджерах, почте и инструментах проектного управления. Недостатком данного подхода является то, что он неприменим для тех категорий сотрудников, которые работают, в основном, не с компьютером, а с людьми (например, отдел обучения или отдел по связям с госорганами). Кроме того, постоянный контроль может играть роль демотивирующего фактора для некоторых сотрудников.

photo_2021-01-19_21-21-49.jpg

Другие работодатели делают ставку на повышение вовлечённости персонала и его empowerment, то есть, делегирование полномочий и ответственности. Я подробно рассматривала этот подход в своей колонке. Данная стратегия иногда называется «управление по ценностям». Предполагается, что, если сотрудник разделяет ценности компании и готов прикладывать максимум усилий для успеха бизнеса, его или ее не надо постоянно контролировать, а достаточно поставить долгосрочные командные цели и мотивировать с помощью обратной связи, нематериального поощрения и корпоративной культуры. Преимуществом данного подхода является то, что он наиболее эффективен в ситуации дистанционной работы, так как минимизирует расходы на контроль и предполагает небольшое количество линейных менеджеров и плоскую организационную структуру. Недостатком является то, что на построение правильной корпоративной культуры и повышение вовлечённости персонала уходят годы, соответственно, быстро перейти на «управление по ценностям» не получится.

Наиболее радикальным и соответствующим цифровой эпохе является третий подход, предполагающий вывод на аутсорсинг всех сервисных и поддерживающих функций компании. Многие международные корпорации не имеют в штате ни одного юриста и получают юридическую поддержку от специализированных консалтинговых фирм, оплачивая только то время, когда работники фирмы готовили документы. Аналогично, можно не держать в штате дизайнера, SSM-щика или рекрутера, а заключить договор на оказание услуг и оплачивать только реально отработанные часы или произведённые продукты. На аутсорсинг можно передать бухгалтерию, кадровое делопроизводство, ИТ, службу протокола, отдел организации деловых поездок и корпоративных мероприятий, иными словами, всех тех сотрудников, которых трудно контролировать удалённо и для которых сложно придумать адекватные KPI.


Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia