logo

27/05/2020

Как перевести корпоративную культуру в онлайн

photo_2020-05-27_14-42-37.jpg Hr-executive, PhD кандидат «Корпоративное управление» IE Business School Наталья Стрелкова в экспертной колонке для Realist Media рассказала, как сохранить вовлечённость и эффективность команды с помощью корпоративной идеологии.  

​Сегодня многие задаются вопросом о том, как поддержать командный дух и корпоративную культуру в организациях, которые вынужденно перешли в онлайн-формат и хотели бы в будущем сохранить определенное количество персонала на дистанционной работе. Такой вопрос естественен — в современных реалиях менеджмент почувствовал, что сотрудники на «дистанционке» больше отрываются от компании и их сложнее контролировать и осознал, что нужно научиться управлять мотивацией и вовлечением сотрудников на расстоянии. 

Как это сделать? За счет чего? Конечно, все сразу вспомнили о корпоративной культуре как наборе разных инструментов, которые могут помочь в решении этой задачи. Несмотря на многочисленные трактовки понятия корпоративная культура, мы интуитивно понимаем, что речь идет о некой корпоративной идеологии, которая служит сотрудникам своеобразной навигацией в выборе «правильного» поведения. Эта идеология в некоторых компаниях может быть формализована в виде описанных ценностей и вплетена в различные процессы, а в других остается неформализованной, но все равно витает в воздухе в виде ожидаемых норм поведения, часто передающихся через коммуникацию от старых сотрудников к новым.

​Размышляя о том,  какие рекомендации можно было бы дать компаниям, стремящимся сохранить вовлеченность дистанционного персонала с помощью корпоративной культуры, я поняла, что разделяю компании на три группы: по степени изменения бизнеса, которое произошло в кризис и останется в послекризисный период, и по необходимости развития новых продуктов параллельно с поддержанием старых.

photo_2020-05-27_14-42-21.jpg

​Первая группа — это компании, чья продуктовая линейка, целевые клиенты и рынки значительно поменялись в момент кризиса и уже никогда не вернутся к докризисной ситуации. Более того, такое возвращение не является целесообразным. Можно сказать, что эти организации поменяли свою идентичность — продукты, рынки, клиентов. Их зона ближайшего развития описывается в терминах выживания: им нужно определиться с целевыми рынками, группами клиентов и продуктами, максимально сократив операционные затраты и удержав нужный персонал. Корпоративная культура выстраивается вокруг идентичности организации, хотя ее можно попытаться построить и вокруг поиска этой идентичности. В этом случае, вовлекая персонал в совместный поиск и креатив, вы будете вместе создавать историю подвига и выживания организации. Только вот лидеры должны находиться на поле боя вместе с персоналом, а не стоять на пригорке, наблюдая за битвой. С дистанционным персоналом лучше больше коммуницировать, учиться контролировать не процесс, а пошаговый командный результат и обязательно праздновать маленькие победы. Не стоит делать «поисковые команды» очень большими по численности. Лучше использовать правило двух пицц Amazon: «вы должны включить в команду такое количество человек, которое можно  накормить двумя пиццами». 

​К второй группе я отношу средние и крупные компании, чьи основные рынки, продукты и сервисы кардинально не изменились и не изменятся после кризиса, но эти компании хотели бы сохранить новый дистанционный формат по крайней мере для части своих сотрудников. Этот бизнес больше уделяет внимание сокращению затрат, а не созданию уникальных услуг.  Для них дистанционный формат работы сотрудников может оказаться удобен, так как позволяет снизить расходы, а то и перевести функции в более дешевые регионы. Подобные компании часто испытывают управленческий дискомфорт, сталкиваясь с потерей очного контроля сотрудников.

​По моему опыту, в этих компаниях достаточно неумело пользовались инструментами корпоративной культуры и до кризиса. Я бы назвала их корпоративную культуру культурой двойных стандартов. Одно — это написанные на бумаге ценности и принципы, а другое – это то, как на самом деле делаются дела в компании. От такой корпоративной культуры нет никакого толку ни в офисе, ни на дистанционке. Сотрудники интерпретируют описанные ценности как как формальные и далекие от реальной жизни.

photo_2020-05-27_14-42-35.jpg

Самым ярким примером крупной компании, где ценности являются подлинно работающими и встроены во все решения, может служить Amazon. И при этом компания очень иерархична, в ней существует много процедур и формализма. Мой коллега по учебе на программе DBA, немец, говорил, что Amazon был первой в его жизни компанией, в которой он увидел, как написанные ценности (или скорее ценностные принципы) могут работать на самом деле, а не только лишь провозглашаться. Например, если лидер группы хочет привлечь команду нового человека, его оценка должна быть на «две ценности» лучше, чем усредненная оценка по команде. Такие же правила работают при продвижении и при индивидуальной оценке результатов. 

​К третьей группе я отношу компании, которые должны активно искать и развивать новые продукты, например, онлайн-сервисы, и в то же время поддерживать старую продуктовую линейку, которая будет сокращаться  и/или переводиться в онлайн. Другими словами, такие компании должны быть двурукими — им нужно вести одновременно два бизнеса: старый, построенный на принципах эффективности и жестких стандартов и новый, требующий работы продуктовых команд, креативности и вовлечения. По сути, это две разные корпоративные культуры. И большой вопрос — как их совместить и развивать в рамках одной компании. Проблемы многих компаний, промедливших в свое время с развитием новых продуктов (см. кейсы Nokia, Kodak, HP), связывают с тем, что разработка находилась в подчинении у текущего бизнеса или даже была организационно «размазана» по его подразделениям. Западные кейсы показали, что в идеале эти два бизнеса нужно организационно разносить, но подчинять одному СЕО. 

Примеры лидеров разработки продуктов, Amazon и Yandex, свидетельствует о том, что успешно совместить оперативное управление и развитие новых продуктов в одной структуре все таки возможно, но это требует управленческого мастерства. Amazon, на мой взгляд, достигает его через последовательное каскадирование ценностных принципов во все процессы и решения, а Yandex — через передачу культуры «из уст в уста», через долгий и качественный процесс ввода сотрудника в организацию, через культ инноваций, организационную прозрачность и, как выражаются его сотрудники, «отсутствие гнили». 

photo_2020-05-27_14-42-42.jpg

Кстати, мой друг, недавно вышедший на работу в американскую ИТ-компанию с численностью около 250 человек (все они работают на дистанционке), также отмечал качественный процесс адаптации нового сотрудника в компанию(onboarding), в течение которого его обучают тому, как «делаются дела».

​Если верить прогнозам, то частичный переход на дистанционную работу — это только одна из тенденций, который снизит зависимость сотрудников от организаций в ближайшем будущем. Нас ждет увеличение в компаниях количества временных работников — тех, кто нанимается по контракту, а не работает в штате.  Контрактными сотрудниками сложнее «владеть», требуя 100% лояльности. Границы организации размываются и перестают быть четкой сплошной линией, совпадающей с границами офиса или штатного расписания — они будут простираться гораздо шире. Это значит, что корпоративная культура компании должна быть понятной не только для тех, кто присутствует в офисе, но и для тех, кто является как постоянными, так и временными сотрудниками, работающими из дома или другого города. работает из дома,  причем вне зависимости от того, являются ли они постоянными или временными, работающими по контракту сотрудниками.

Читайте другие материалы Натальи Стрелковой:

Успех в разнообразии: какую пользу можно извлечь из diversity

Кого выбрать на роль независимого директора?


  • Facebook
Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia