logo
  • Facebook

10/04/2020

Юрий Усков: «Нам говорили “Мы слышали о таком крутом американском продукте”, а потом удивлялись, что мы вообще-то русские»

photo_2020-04-08_19-00-54.jpg
Основатель и генеральный директор iSpring, одной из трех крупнейших EdTech компаний в России по версии РБК, рассказал в интервью Realist Media о специфике ведения бизнеса в регионе, создании образовательной экосистемы для подготовки программистов мирового уровня, и о том, почему личностные ценности сотрудников важнее их компетенций.

Ваша компания находится в Йошкар-Оле, расскажите о специфике ведения бизнеса в регионе.

В регионах меньше активных людей, многие уезжают в столицу после школы или вуза. Да и плотность населения небольшая. Сейчас в Йошкар-Оле живет 250 тысяч человек, это меньше, чем, например, в Бутово. Тем не менее, у нас есть довольно много талантливых специалистов, но они уровня Junior, с ними еще надо много работать. И у нас отлично получается., Результаты, возможно,даже  лучше, чем у тех ребят, которые уехали в Москву. 

photo_2020-04-08_19-01-21.jpg

Есть компании с сильными процессами, а есть с сильной корпоративной культурой. Второй тип — про людей, он требует больше внимания к ценностям, мотивации и человеческим параметрам. Хорошо, когда специалист приходит с нулевым или минимальным опытом. Еще лучше, если при этом он очень открытый и готов развиваться, так проще выстроить взаимодействие. Когда приходит сложившийся специалист — это сделать сложнее. 

Сложно привлекать сильных специалистов, их лучше выращивать. Весь рост у нас практически полностью органический. Мы находим программистов уровня Senior или топовых менеджеров. Так, московский офис открыли, чтобы привлекать топовых специалистов, но это не всегда оправданно. Остальные — это люди, которые выращиваются внутри, в компании.

Поэтому вы решили создать школу программистов?

С точки зрения бизнеса, школа находится сильно за горизонтом инвестиций. Горизонт планирования у российского бизнеса в среднем 3-5 лет, а школа — это больше 15 лет. Поэтому, это скорее социальный проект. Ну, вот у меня есть дети. Хотелось бы, чтобы они учились в нашем городе и были не глупее родителей. 

photo_2020-04-10_14-27-47.jpg

Я преподаю у программистов в нашем политехе с 2004 года. В 2009-м открыл школу программирования — Инфосферу для детей от 6 до 15 лет. Через несколько лет родился еще один образовательный проект  – лицей Инфотех, там обучаются программированию с 8 по 11 классы.

Несколько лет назад мы открыли частный вуз – Институт Программных Систем (ИПС). Это уже ближе к бизнесу, потому что его выпускники потенциально через 2-3 года придут работать в компанию. Это инвестиция в экосистему. Много бизнеса, который хочет взять что-то у государства, но это не нормально. Мы ни у кого ничего не берем, мы просто создаем ценность, а люди с радостью платят за нее деньги. Это нормальный капитализм. 

Как ваше видение и интересы повлияли на вашу компанию?

В бизнесе есть по-хорошему отчаянные люди, это, например, Генри Форд, Стив Джобс и Илон Маск. У них турбина под хвостом. Я тоже отношу себя к этой категории. У меня были определенные профессиональные амбиции, которые всегда хотелось реализовать. Сначала как программисту, потом как руководителю проекта и так далее. С одной стороны, бизнес — это, в некотором смысле, реализация моих профессиональных амбиций, с другой стороны, — реализация того, как я вижу среду. Бизнес ведь это не только про зарабатывание денег.

Для меня бизнес начинался с желания делать проекты того уровня, которые соответствовали бы нашему образованию. А образование у нас, так сложилось, было хорошее. Представляете, советского инженера, мечтающего о космических кораблях, которые бороздят просторы Вселенной? Ему же не интересно сайты клепать. Поэтому мы с моим другом Сашей Галочкиным, основателем компании TravelLine, решили сами себя трудоустроить. Сначала я воспринимал наш бизнес как реализацию профессиональных амбиции. Мы поработали удаленно и в Европе, и в Австралии, и в Силиконовой долине.

photo_2020-04-08_19-01-23.jpg

Свой сервисный бизнес мы сразу начали с иностранными клиентами. Дело в том, что глобальный рынок предъявляет больше требований, спрашивают за каждую мелочь. Это сильно мотивирует, потому что они помогают тебе сделать качественный продукт. В этом плане с соотечественниками было немного сложнее. Поэтому несмотря на языковой барьер, мы активно работали с западными клиентами.

Когда делаешь продукт, у тебя много итераций: ты постоянно что-то улучшаешь, уровень экспертизы растет, развивается бренд и так далее. Первым запустили небольшой продукт — профессиональный инструмент для программистов. Мы “обкатали” все процессы, заработали деньги, а потом создали iSpring. Правда сначала продукт назывался FlashSpring, он был небольшой, и мы достаточно быстро вывели его на самоокупаемость.

Я понял, что надо сжигать мосты, заниматься только своими продуктами. Мы умножили на ноль весь сервисный бизнес. Так у нас с партнером появилось два продуктовых бизнеса, и мы разошлись 

Когда ваши пути с партнером разошлись, это как-то сказалось на бизнесе?  В каких отношениях вы сейчас?  

Когда мы работали вместе, то в первое время сильно поддерживали друг друга, а потом, с течением времени начали учить друг друга жизни. Помню, как-то сидим в одном кабинете, и я ему говорю: «Саш, наверное, нам нужно разводиться аккуратно». Это был полюбовный развод и отношения только улучшились. 

У нас экологичная система . Например, не принято хантить. Если я хочу забрать специалиста из его компании, то звоню Саше и говорю: «У тебя есть специалист, мне кажется, он закис. Если мы его к себе переведем, всем будет лучше. Давай решать вопрос». Примерно так. Мы все учились на одной специальности и так или иначе друг друга знаем, город небольшой. То, что мы когда-то сидели за одной партой, важнее бизнеса и денег.

В одном из интервью вы упоминали о том, что расширение продуктовой линейки — это ловушка? Попадал ли iSpring в такую ловушку? 

Нужно понимать, что конкурентность в софтверной отрасли низкая. Тем не менее, у нас была история с “расползанием” продуктовой линейки. Мы как-то запустили сразу несколько новых продуктов, а потом поняли, что пользователь заходит на сайт и у него глаза разбегаются. Было решено сфокусироваться на платформе для онлайн-обучения iSpring Learn  и конструкторе онлайн-курсов iSpring Suite. Все остальные продукты тоже можно купить, но их, условно говоря, надо поискать на сайте. 

Другими словами, мы оставили широкую продуктовую линейку, но внимание удерживаем на двух основных продуктах.

Вы говорили, что распространенная проблема многих российских компаний, это неразвитые или слабо развитые маркетинговые компетенции. Исходя из вашего опыта присутствия на зарубежных рынках, какие тезисы в плане маркетинговых стратегий компаний можно выделить?

Зарубежом есть обученные профессионалы, а у нас маркетингом “школьники” занимаются. Есть, конечно, специалисты, которые работали в международных компаниях и кое-что понимают, но средний российский маркетолог — это “школьник”. Причем, школьник с очень слабой советской подготовкой. У нас, к сожалению, в Советском Союзе был крайне низкий уровень гуманитарного образования, состоящий из краткого курса планов КПСС и трудов Ленина. Советское среднее образование — это сильно облегченная версия царского гимназического. И большинство людей, к сожалению, гуманитарно недоразвиты. А бизнес строится в основном на гуманитарных компетенциях. 

photo_2020-04-08_19-01-18.jpg

Все проблемы страны от плохого образования. У нас говорят про дураков и дороги, я бы проблему дорог отмел. А вот с дураками, действительно, есть проблема. 

Расскажите, как вы подбирали себе маркетологов, где вы их нашли?

У нас одна из таких специалистов изначально была копирайтером. Вообще, я считаю, что копирайтер — базовая маркетинговая специальность. Она работала в вневедомственной охране помощником кадровика. Мы ее позвали, обучили и теперь она работает у нас. По моему опыту, специалистов с дипломами маркетолога лучше к забору не подпускать. Есть, конечно, вероятность, что человек что-то сможет, но она крайне низкая. 

Второй сорт незнания — вот что это? Стандартно, когда я не знаю, и понимаю, что не знаю. А бывает, что не знаю, но думаю, что знаю. Так вот, они думают, что знают,  а на самом деле, они начитались Котлера, набрались дурацких заблуждений и с горящими глазами рвутся в работу.

Выходит, при отборе сотрудников вы смотрите не только их компетенции?

Финальное собеседования я со всеми провожу лично. Человеческие качества, мотивация, а потом уже квалификация. Квалификация есть, это очень хорошо, человек может рассчитывать на какую-то позицию. Нет квалификации — мы готовы с этим поработать. К сожалению, у нас нет рынка труда. Главное в этих условиях  — создать правильную образовательную среду.

До последнего времени в компании не было прописанной до каких-то формул системы ценностей. Но всегда было такое интуитивное понимание “айспринговости”. Если “айспринговость” есть или ее можно вырастить, все — наш человек, берем. Ценности, мотивация, а потом уже квалификация. Квалификация есть, это очень хорошо, человек может рассчитывать на какую-то позицию. Нет квалификации, мы готовы с этим работать. Даже владение языком часто не такое, которое хотелось бы, но люди дорастают достаточно быстро. Главное создавать среду, в которой они учатся

И какие же ценности подразумевает “айспринговость”?

Порядочность и смелость. Я бы ограничился этими двумя ценностями, всегда надо уметь сужать до какого-то минимума. Трудолюбие, мотивация, внимание к деталям, умение поддерживать ровное отношение с коллегами, при этом разумная конфликтность (необязательно быть хорошим для всех). Командность — готовность помогать, стремление поддержать ребят вокруг тебя. 

Вы только через несколько лет после старта начали развивать маркетинговую стратегию, до этого не было понимания, что это важный аспект?

Понимание было всегда. Просто сначала коллектив состоял из двух программистов, они делали все. Потом появился человек, который занялся техподдержкой, потом — тестировщик. Человек из техподдержки также обслуживал продажи, писал тексты на сайт. Да и я лично сам во многом участвовал. Но есть творческие маркетинговые вещи, такие как позиционирование: как отстроиться от конкурентов, как сформулировать и донести ценность продукта. Мы пока что еще во многом берем качеством. 

Хороший продукт сам себя двигает?

Есть такое. И мне не стыдно в этом признаться. Но при этом есть стремление быть в  плане маркетинга не хуже, чем наши американские друзья.

Расскажите, как вы вернулись на российский рынок, наверное, разрыв был колоссальный после США? Насколько сложно было перестраиваться?

Несложно. В России мы начали работать в 2012 году. 

Страна стремительно меняется во всем, особенно сознание людей, ментальность. Появились онлайн-платежи и индустрия, связанная с онлайн-обучением. Мы поняли, что должны быть у себя в стране №1 и начали двигаться к цели. Уже были российские игроки, и нас на их фоне поначалу не было видно. Нам говорили: «Да, мы слышали  о таком американском продукте, и он супер крутой», а потом удивлялись, что мы вообще-то русские, из Йошкар-Олы. 

Думаю, сейчас уже можно сказать, что мы № 1 в России. Конечно, пока еще не как 1С в бухгалтерии, но я думаю, в скором времени мы станем безусловным лидером, который не оставляет шансов конкурентам.

Когда вы масштабировались до определенного уровня, не было идеи перенестись в Москву? Ваше месторасположение связано с экономией издержек?

Мы не стремились экономить на издержках. Когда мы начинали, программист в Йошкар-Оле получал в 10 раз меньше, чем в Москве. Сейчас зарплата программистов в нашем городе  меньше примерно на 20-25%, чем у их московских коллег. Но, учитывая разницу в стоимости жизни в столице и в регионах, денег остается больше.

photo_2020-04-10_14-28-18.jpg

У нас не было идеи переехать в Москву. Я считаю, что стремление в столицу —  это постсоветская идея фикс. В США, к примеру, много компаний находится вообще неизвестно где, точно не в Нью-Йорке или Сан-Франциско. Вот гигант Procter & Gamble —  в городе Цинциннати (это как Йошкар-Ола примерно), а Delta Airlines — в Атланте. 

Насколько вы сами сейчас погружены в операционную деятельность?

Довольно сильно погружен. У меня есть два направления, которыми я занимаюсь: бизнес и образовательный проект. Мне хотелось бы меньше заниматься операционной деятельностью, больше развивать образовательный проект. На мой взгляд, хороший университет круче, чем просто бизнес. 

Пока мы в ИПС готовим программистов в формате второго высшего образования, но, думаю, что скоро освоим полный цикл. Мы дружим с нашим политехом, но не все идеи реализуемы в рамках вуза. Формат государственного образовательного учреждения гораздо более инертный: изменения в учебных программах, инновационные подходы крайне тяжело идут. Бежать с привязанными к ногам гирями не очень получается. 

У нас есть своя школа, мы реализуем программу высшего образования. Но пока нет детского сада. Я уже думаю в этом направлении — экосистема должна быть полной. Мне нравится тратить на это деньги, считаю, что это крутая история. 

Расскажите про проект, который тоже можно отнести к созданию экосистемы - деревню программистов. Как появилась эта идея, в чем заключается концепция?

Уже в 15 лет я понимал, что буду жить в своем доме за городом. Видел свою жизнь рядом с людьми с совместимым уровнем образования и ценностями. Так и получилось, мы небольшой компанией: я, мои коллеги и друзья начали искать участок. Когда рассказывал про проект своему американскому приятелю, он сказал: «Я проходил историю с комьюнити: когда одни и те же люди на работе, в магазине, в церкви. Могут возникнуть определенные трудности». Сейчас могу сказать, что для меня это не сильно большая проблема. 

Так вот, после того, как купили землю, пришлось овладевать строительными компетенциями. Всего мы приобрели 18 гектаров земли. Сделали проект, разделили участки по 25 соток. Сначала каждый занималися строительством самостоятельно. Но со временем у нас сформировалось целое строительное подразделение. Это отдельная история связанная с офисом.  Дело в том, что в Москве есть куча домов и бизнес-центров, можно выбрать себе офис по вкусу и заехать работать. В Йошкар-Оле с этим проблемы, поэтому если ты хочешь, чтобы твой офис соответствовал твоим представлениям, его надо купить и привести в соответствие со своим требованиям, отремонтировать или перестроить.

 Сейчас, если наш сотрудник хочет дом, ему просто делают проект, называют сумму и говорят, когда будет готово. 

photo_2020-04-08_19-01-26.jpg

Кстати, у нас в деревне программистов есть пара человек не из нашей компании. Сейчас в деревне чуть меньше сорока участков и построено около десяти домов. Еще есть таунхаус, половина которого уже заселена. 

Вы сами постоянно там живете? Или приезжаете на выходные?

Когда искали участок, нашлось два варианта: один — комфортный, ближе к городу, второй — подальше и без коммуникаций, шикарное место с дикой природой. Сотрудники помоложе выбрали комфорт, а я второй вариант. Там дороги-то не было, представляете? Мне ещё пришлось дорогу строить. Но поскольку у меня дети школьного возраста, мы живем в основном в городе. 

Видите ли вы в детях преемников вашего бизнеса в дальнейшем?

Никогда не представлял компанию как семейный бизнес, хотя здесь работают два моих брата и сестра. Для них это определенные сложности, потому что требования к ним выше. Старшему сыну сейчас 22 года, младшему — 20. Старший где-то в 15 лет начал работать в компании, младший — в 16. Они тоже пошли в программисты, но выбор сделали сами, я не настаивал. Так получилось — папа программист, папины друзья программисты, среда затянула.

У меня нет в планах передавать бизнес детям как наследство. Они работают в компании, им вроде нравится, и, если у них будет что-то получаться, возможно, в рамках компании они чего-то достигнут на общих основаниях. Мне важнее, чтобы дети выросли порядочными людьми. 

Я пока не понял, как оформить преемственность, но ключевое видение такое: компанией должны владеть только те, кто в ней работает.  Я считаю, что родители должны дать детям хорошую генетику, воспитание, образование, пример жизненный, а все остальное они должны сами.

Какой вы видите свою компанию через 20-40 лет?

Мы вырастем в довольно крупную компанию, и офис у нас также будет в Йошкар-Оле.

Существует такое понятие, как национальный бренд. Если это сделано в Китае, оно стоит N, если сделано в США, то стоит 5N. Так национальный бренд создает колоссальную добавленную стоимость. Сейчас мы работаем скорее с отрицательным национальным брендом, это изменится, но над этим придется поработать. Есть вдохновляющий пример японских автопроизводителей, которые пришли на родину автопрома  — Германию и сказали: «Ребята, а мы вообще-то умеем делать автомобили лучше вас». Сейчас треть рынка — японские автомобили. 

В принципе, русские софтверные компании могут то же самое сделать в области программного обеспечения. Если сейчас качество в автопроме ассоциируются с японцами, возможно, через 10-15 лет ПО будет ассоциироваться с русскими. Для меня это цель.


Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia