logo
  • Facebook

01/02/2021

Три книги об истории современных гигантов и их создателях: Uber, IBM и Alibaba

photo_2021-02-01_02-13-15.jpgНезависимый директор, эксперт в области IT Андрей Погодин поделился с Realist Media своими рекомендациями и мини-рецензиями на книги о крупнейших компаниях современности и их создателях. Читайте подробнее о том, как личность основателя повлияла на корпоративную компанию Uber, какие ошибки сделали менеджеры IBM в начале пути, а также почему Джек Ма не нанимает возрастных сотрудников в «Алибабу». 

«Битва за Uber», Майк Айзек

Книга написана профессиональным журналистом. В сюжете тесно переплетена история бизнеса и личной жизни «героев», благодаря этому книга читается как роман-детектив. И хотя повествование прежде всего о Трэвисе Каланнике и истории Uber, но автор копнул глубже: это книга о Кремниевой долине, о нормах и нравах ее главных персонажей, о человеческой жадности, когда ради вложенных денег, инвесторы готовы сначала закрыть глаза на выходки плохого парня, пока он увеличивает их вложения, а потом готовых его же сожрать, боясь потерять эти деньги при негативной реакции рынка и общественности. 

Я не буду обсуждать личность основателя Uber - Трэвиса Каланника, в книге это сделано очень ярко, но таких как он в Кремниевой долине немало, парней, готовых ради собственных амбиций и драйва наплевать на закон, этику и людей. Книга о том, как личность основателя компании влияет на корпоративную культуру, как это может способствовать созданию многомиллиардного бизнеса и эта же личность способна уничтожить бизнес.

photo_2021-02-01_02-13-29.jpg

Книга будет интересна членам советов директоров, как поучительная история о потере и восстановлении влияния совета директоров на руководителя и деятельность компании, о жестком корпоративном конфликте, о плачевных результатах неправильной корпоративной культуры. Также я рекомендую эту книгу инвесторам, в ней они больше узнают о механизмах инвестиций и рисках, на которые они идут, доверяя свои и чужие деньги. В книге хорошо описаны взаимоотношения инвесторов и основателя бизнеса. 

Прекрасно суть этой истории раскрыта автором в предисловии: «Сказание об Uber – а по сути, история Трэвиса Каланика – это история о спеси и невоздержанности на фоне технологической революции, ставка в которой миллиарды долларов и будущее транспорта. Это история, затрагивающая основные темы Кремниевой долины последнего десятилетия: как быстро развитие технологий может столкнуться с укоренившимися трудовыми системами, ускорить развитие городской среды и в считанные годы свергнуть целую отрасль. Это история глубоко сексистской индустрии, питаемой гендерным дисбалансом и ошибочной верой в основанную на технологиях меритократию, не замечающую собственных недостатков. Это история о том, как популярные современные подходы к финансированию стартапов влияли на руководителей, сотрудников и клиентов стремительно растущих компаний. Это история об отвратительных решениях, затрагивающих персональную информацию клиентов, эксплуатировать которую пытаются технологические компании. Но прежде всего этоистория о том, куда заводит слепое поклонение основателям стартапов, и поучительный пример, заканчивающийся впечатляющей катастрофой». 

«IBM. Падение и возрождение великой компании», Джеймс Кортада

Объективная корпоративная история IBM за 130 лет от мясницких  весов и  табуляторов Холлерита до когнитивных вычислений от историка IBM, ее бывшего сотрудника. История взлета и падения великой компании. И хотя в заглавии стоит слово «возрождение», я в этом сильно сомневаюсь (хотелось бы ошибиться). Причин тому много, деятельность любой компании, по моему мнению, строится на трех китах: уникальный продукт, эффективное управление и корпоративная культура. Последнее объединяет не только первые два столпа, но и создает фундамент компании, хотя это не совсем правильное слово, поскольку корпкультура должна быть гибкой в исполнении, адаптируемой к текущему моменту, но при этом сохранять базовые ценности. Эти базовые ценности связаны с тремя основными группами  стейкхолдоров: акционерами, клиентами, сотрудниками. 

Изначальная корпоративная культура, заложенная Уотсоном старшим, и ее реализация успешно балансировала интересы этих групп, добавляя к этому качественные продукты и эффективный менеджмент. Сейчас этот баланс разрушен, увлечение госпожи Рометти акционерной стоимостью компании (даже «нейтронный» Джек Уэлш впоследствии впоследствии оценивал увлечение ею), потеря сотрудниками чувства защищенности, потеря клиентами понимания  своей важности, а акционерами перспектив развития, медленно и уверенно делают свое дело. Конечно компания правильно «заскочила в уходящий поезд» искусственного интеллекта со своим Ватсоном, но корпоративный рынок отличается от массового ритейлового рынка и основной поток данных для искусственного интеллекта формируется именно там. Я считаю, что  права на лидерство в этой области  будет принадлежать таким компаниям как Google и Amazon, куда поток наших данных нашими усилиями течет непрерывно, без особых затрат для них.  

photo_2021-02-01_02-13-32.jpg

Мой интерес к этой книге был прежде всего связан с моей профессиональной жизнью. Свою карьеру 47 лет назад я начинал как системный инженер, работая на машинах серии ЕС ЭВМ или как мы говорили ЕС IBM, поскольку это была копия (во многих случаях улучшенная) серий IBM 360/370. Про «операционку» IBM я знал все, поскольку в силу специфики работы я имел доступ к документации разработчиков этой «великой» операционной системы и восхищался ей. Я помню когда я впервые обнаружил архитектурную «глупость» в системе, она  неправильно отрабатывала управление сообщениями подзадач, я не мог поверить, что они могли такое допустить. 

Переданное через цепь посредников предложение по изменению было принято IBM. Прочитав историю создания этой системы, о той спешке,  в которой она создавалась,  я понял почему такие ошибки возникали, а их было немало, особенно в области кибербезопасности, хотя тогда это можно было простить, первые системы не имели удаленного доступа, а системщик мог сделать с ней все что угодно. Ее архитектура и принципы заложили основу для многих современных операционных систем. Виртуализация уже работала в то время. Я часто спорю со своими молодыми коллегами, которые считают, что копирование IBM отбросило СССР в этой области назад. 

Более 20 разрозненных, не масштабируемых различных систем, существовавших в то время, без промышленных масштабов производства не могли обеспечить наши потребности в вычислениях и преодолеть разрыв в целое поколение в области IT. К сожалению, как показала история, это нам не помогло, но здесь чисто экономические и политические причины. Пример-антипод - это Китай, перешедший от копирования к своим разработкам. 

Книга толстая, насыщенная цифрами и фактами. Я понимаю, что люди далекие от IT вряд ли осмелятся ее прочитать, хотя это не только  история развития корпорации,  это кейсы о менеджменте,  роли личности CEO и совета директоров. Мы часто неправильно оцениваем их роль, приписывая успехи одним и неудачи другим, не понимая, что такие компании, как нефтеналивные танкеры имеют огромную инерцию движения, и часто новый CEO расплачивается за свое предшественника и наоборот.

«Перевёрнутая логика “Алибабы”», Чэнь Гуансы

В этой книге описывается бизнес-биография Ма Юня (Джека Ма), путь его успеха и успеха «Алибабы». Чтение началось с определенного «раздражения» - утверждение авторов, что Ма Юнь любит стоять на голове и требует от сотрудников того же, породило у меня мысль: «самодур». И хотя эта оценка смягчилась по мере прочтения и к концу книги превратилась в оценку «самобытный», я так и не смог дать однозначную оценку личности этого человека.

photo_2021-02-01_02-13-34.jpg

«Алибаба» создана в среде различных фантазий и креативности Ма Юня. Как говорил он сам: «слепой верхом на слепом тигре» - нет готового пути, опираясь на воображение и способность к инновациям, можно вечно идти на ощупь по камням». Называя себя предпринимателем, а не бизнесменом, вкладывая в это различие прежде всего социальную ответственность предпринимателя, Ма обладает фантастической интуицией и чутьем и к людям, и к переменам. Открытость переменам, постоянная адаптация к изменяющемуся миру, вот, наверное, основная черта этого человека, она же является краеугольным камнем корпоративной культуры «Алибабы». Человек не имеющий профильного образования, поклонник жанра «Уся» (китайское фэнтези), сделав изначально ставку на платформу электронной коммерции для малого и среднего  бизнеса, создал экосистему с оборотом в миллиарды долларов, начиная путь с семнадцатью единомышленниками в собственной квартире, работая по 16 часов в сутки. 

Ма Юнь всего лишь руководитель маленького роста, он не разбирается в технологиях, он не финансист, от математики у него болит голова, а на госэкзамене он набрал всего лишь один бал. Начав в конце девяностых и получив прибыль в 2002 году в 1 юань, Ма шаг за шагом, ставил цели и достигал их, и это его вторая черта - целеустремленность. Другая черта Ма - это грамотное использование талантов, постоянно принижая свое значение в компании (которое выражается и в его доле в акционерном капитале, философия Ма в этом вопросе проста - «деньги рассредотачиваются, люди собираются, средства собираются, люди расходятся») Ма называет себя «смесителем цемента», метафорично вкладывая смысл создателя фундамента компании из людей. Ставя на первое место клиента и сотрудников компании, Ма безжалостно «кидал» инвесторов и увольнял в случае необходимости сотрудников, включая высшее руководство. Он категорически не приемлет «вынос мусора из избы», принимая любую критику и ссоры внутри компании.  

photo_2021-02-01_02-13-35.jpg

Китайские руководители, основываясь на многовековой культуре, традициях конфуцианства, даосизма и буддизма, любят обосновывать свои действия и поступками постулатами из древних трактатов. Ма в этом вопросе не исключение, придавая своим действием «идеологическое» обоснование из любимых романов «Уся», так, например, формируя систему ценностей компании назвал их «девять мечей Дугу». Средний возраст сотрудников его компании - 28 лет, Ма не любит нанимать возрастных сотрудников, возможно потому, что им трудно «вбивать» в голову «сказки». 

Прочитать стоит обязательно, хотя бы для того, чтобы понять, что профессионализм для лидера - далеко не главное, главное - это черты вашего характера, которые определяют ваш жизненный путь, его успех или провал.


Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia