logo
  • Facebook

17/06/2020

Илья Блинов: «Наша бизнес-модель стала более здоровой»

photo_2020-06-16_22-53-32.jpgТема коронавируса перестает доминировать в новостном фоне. При этом вирусный фактор продолжает оказывать серьезное влияние на бизнес. Генеральный директор Milford рассказал, что должен делать руководитель в текущей ситуации, чтобы удержать компанию на плаву в будущем, а также, почему смена офлайн на онлайн мышление и внедрение элементов zero-based budgeting станет полезным опытом преодоления текущего кризиса, который можно будет использовать в дальнейшем.  

Быстрая отмена части наиболее жестких ограничений в Москве и регионах, запланированное снятие большинства оставшихся к июлю, не означают, что все закончилось. В настоящее время можно увидеть множество разнообразных оценок и прогнозов как по динамике развития эпидемиологической ситуации, так и относительно темпов восстановления. Мы находимся в ситуации высокой неопределенности. Решения, которые принимает руководитель в такой ситуации, оказывают значительное, часто критическое влияние на жизнеспособность компании и на реализацию новых возможностей.

На протяжении почти трех месяцев руководители многих компаний боролись за выживание бизнеса. Для компании Милфорд в конце марта - начале апреля было важно выработать кризисный план действий, который обеспечит: 

  • положительный денежный поток (важнее прибыли);
  • безопасность людей, перевод офисных и «полевых» сотрудников на удаленную работу;
  • переналаживание процессов управления и дистанционных коммуникаций;
  • сохранение цепочек поставок и доступности нашей продукции для потребителей;
  • бесперебойность производства в России и Германии;
  • быстрое сокращение «необязательных» расходов;
  • перезаключение соглашений с арендодателями и поставщиками на более разумных условиях.

Было необходимо поддерживать оптимизм в команде, сохранять постоянный контакт и вовлеченность каждого сотрудника. В 2014 году мы начали программу перехода на более гибкую схему затрат, направленную на снижение доли постоянных расходов. Эта гибкость, быстрое внедрение кризисного плана действий, сформированная лояльность потребителей, а также доверие со стороны собственников и совета директоров очень помогли нам стабилизировать бизнес.

photo_2020-06-16_22-22-40.jpg

Кризис вносит коррективы в видение будущего и стратегии компаний. Многие планы можно выкинуть в корзину, другие надо адаптировать. Появляются новые возможности. Ускорилось развитие онлайн-торговли, телемедицины, цифровизация процессов. Происходит быстрое изменение потребительского поведения и бизнес-среды. Сейчас сложно дать однозначный и надежный прогноз на долгосрочный период, так как неопределенность никуда не ушла. Считаю, что руководители компаний, совет директоров должны постоянно переосмысливать направления развития, пытаться сформулировать, какой будет новая «нормальность», что следует делать по-другому и так далее. 

Важно разобраться с множеством вопросов и понять, как можно использовать ответы на них для корректировки стратегии и тактики. Как изменится поведение потребителей? Какие каналы сбыта будут расти, а какие деградировать? Какие возможности появляются? Какие риски возрастают? Что полезное из опыта преодоления текущего кризиса мы можем использовать в дальнейшем? Какие слабости были выявлены в компании, как их преодолеть или минимизировать? Какие стратегические изменения следует предпринять?

Следует выделить достаточно времени и ресурсов для планирования нескольких сценариев на основе проверенных цифр и реалистичных альтернативных вариантов. Постараюсь изложить логику с точки зрения эксперта в индустрии FMCG. Не все ответы однозначны.

Как изменится поведение потребителей?

Многие потребители потеряли работу или их доход значительно снизился. По данным Минтруда в России насчитывается 2.4 млн безработных. По мнению основателя Superjob Алексея Захарова, реальное число безработных составляет около 10 млн и к осени может вырасти до 20 млн человек. Люди испытывают страх и беспокойство за свое здоровье, безопасность, будущие заработки. 

Сберегательная модель поведения, установившаяся в 2015 году, подкрепляется и усиливается. Население продолжает снижать потребление, переходя на более дешевые товары и услуги, сокращая спрос на предметы роскоши и товары длительного пользования. 

Выход из режима ограничений, способствует потребительскому оптимизму, но в условиях снижения доходов и беспокойства о безопасности не позволяет говорить о быстром восстановлении спроса. По данным Национального бюро статистики Китая розничные продажи в мае 2020 года были на 2.8% меньше, чем в аналогичном периоде прошлого года, несмотря на снятие карантинных ограничений. Промышленное производство выросло на 4.4%. То есть промышленность восстановилась, а спрос нет. В отсутствие мер стимулирования потребительского спроса, восстановление в России займет длительный период времени.

photo_2020-06-16_22-22-52.jpg

Самая распространенная стратегия в этих условиях – разработка и запуск дешевых товаров-заменителей.  Большинство крупных компаний постоянно работает над сокращением затрат, и мы не исключение. Дальнейшее значительное снижение себестоимости обычно возможно только за счет снижения качества сырья. Например, в чае можно серьезно сэкономить, закупая сырье, содержащее пестициды. Это не является нарушением норм, так как содержание большинства современных пестицидов в растительном сырье у нас в стране не регулируется. Для нашей компании такой подход неприемлем – репутация дороже, мы соответствуем как нормам ЕС, так и РФ. Мы фокусируемся на выпуске инновационных продуктов, имеющих особые качества, обеспечивающие здоровье и безопасность.

Какие каналы сбыта будут расти, а какие деградировать?

По данным Nielsen доля онлайн-продаж в апреле составила 5% от всего российского рынка FMCG в натуральном выражении, а среднегодовая удвоилась с 1.8% до 4%.  Сохраняется тенденция на сокращение доли гипермаркетов, и ее рост в магазинах у дома. Продажи в канале HoReCa упали драматически и вряд ли восстановятся полностью в этом году. По мнению исполнительного вице-президента РСПП Александра Мурычева более 30% кафе и ресторанов могут не открыться этим летом.

В офлайне для нас важно обеспечить надежную логистику (никто не гарантирует, что не произойдет новое «закрытие»), доступность во всех каналах сбыта, усиление работы с потребителем через полки магазинов (ассортимент, цена, выкладка). Также мы планируем расширять дистрибуцию на Дальний Восток, наращивать экспорт в Азию.

photo_2020-06-16_22-22-55.jpg

Импульс, который получил онлайн, ускорил развитие этого канала продаж, хотя мы и не достигли доли в 31%, как это произошло в Великобритании. У меня нет понимания, какая модель/площадка победит. Поэтому наша компания старается работать со всеми. Мы учимся в процессе работы, пытаемся поменять офлайн мышление на онлайн и внедрить О2О маркетинг (в широком смысле: не только online-to-offline, но и offline-to-online).

Ожидаю, что в ближайшие годы произойдет серия сделок M&A, которая может усилить монополизацию в офлайне. Инвестиции в онлайн будут идти опережающими темпами, хотя многие проекты останутся убыточными. В результате этих процессов усилится давление на производителей и поставщиков. Надо быть к этому готовыми. Что делать? Укреплять портфель своих брендов, работать со всеми каналами сбыта, расширять географию продаж. Предполагаю, что будет расти популярность прямых продаж от производителей потребителям с использованием собственных офлайн и/или онлайн сетей продаж (дезинтермедиация).

Какие риски возрастают?

Серьезной проблемой могут стать неплатежи и банкротство контрагентов (дистрибуторов, сетей, кафе, ресторанов и других клиентов). Также возможно нарушение цепочек поставок сырья, которое мы покупаем по всему миру.

Мы ввели более жесткий контроль задолженностей и кредитных лимитов, пытаемся анализировать финансовое состояние и устойчивость ключевых клиентов. Для крупных компаний хорошим решением может стать страхование дебиторской задолженности. В цепочках поставок действует проверенное временем правило: иметь не менее 2-х альтернативных поставщиков.

Какие слабости были выявлены в компании, как их преодолеть или минимизировать?

Мы столкнулись с отсутствием 100% взаимозаменяемости, недостаточной цифровизацией бизнеса и необученностью ряда сотрудников дистанционной работе.

photo_2020-06-16_22-22-59.jpg

Дорогу осилит идущий. Высокая вовлеченность сотрудников и командная работа позволили нам достаточно оперативно наладить эффективную работу. 

Что полезное из опыта преодоления текущего кризиса мы можем использовать в дальнейшем?

Кризис оказался очень мощным катализатором изменений. Многие компании стали больше кооперироваться друг с другом как в области производства (на рынке избыток производственных мощностей), так и в продажах, обмене информацией, поиске возможностей для коллаборации. Мы научились эффективно работать на «удаленке». Это позволит нам сократить потребности в офисных площадях, минимизировать затраты времени людей на дорогу. Мы стали больше внимания уделять взаимозаменяемости сотрудников и их цифровым навыкам. Более жестко пересматриваем инвестиционные планы, внедряем элементы zero-based budgeting. Наша бизнес-модель стала более здоровой.

Безусловно, лучше бы этого кризиса не было. Но если мы сможем быстро адаптироваться, найдем  умные и эффективные решения, ориентированные на будущие изменения, сохраним нашу гибкость и креативность, то вероятность выживания и успешного развития компании многократно возрастет.


Подписывайтесь на Telegram-канал @realistmedia